دانلود تحقیق سازماندهی و طراحی نیروی فروشی

«سازماندهی و طراحی نیروی فروشی» مدیر فروش بایستی توجه و تمرکز خود را بصورت قابل ملاحظه ای روی نیروی فروش قرار دهد.

مدلی که برای سازماندهی یک نیروی فروش دچار تغییر و تحول و پیشرفت می شود، از یک مدل عمومی تبدیل به یک مدل خاص و ویژه می شود و از یک مدل استراتژیک به یک مدل تاکتیکی و از یک مدل در مقیاس بزرگ تبدیل به مدلی برای جزئیات سیستم می شود.

چهارچوب و قالب تصمیم و اقدام اولیه این است که چه کانالهایی می توانند برای جلب مشتری بیشتر مؤثر واقع شوند.

و همین طور، آیا بهتر است از فروشندگان مستقیم خود و بدون واسطه استفاده کنید یا در برخی موارد فروش از سازماندهی غیر مستقیم و فروشندگان غیر مستقیم استفاده کنید؟

آیا شما ترکیبی از توزیع کنندگان، سازمانهای مرتبط با فروش و شرکتهای بازاریابی و همین طور اقتصاددانان و متخصصین امور اقتصادی و کانالهای تلویزیونی مربوط به فروش کالا و توزیع کنندگان (با تجربه و ماهر) را به کار خواهید گرفت؟

اولین انتخاب شما فراهم کردن و ایجاد ترکیبی از کانالهای فروش می باشد، دومین تصمیم مربوط به این است که چگونه این کانالها را بوسیله خط تولید، مشتری اصلی و عمده و یا بخش فروش بهم مرتبط کنید.

ما این موارد را تحت عنوان طراحی (و ایجاد ساختار) نیروی فروش می نامیم.

حرکت از عمومیت بیشتر به سمت موارد خاص بایستی در مرحله بعد، به این موضوع اختصاص یابد که چه تعداد فروشنده مورد نیاز است و همین طور تعیین محدوده و چهارچوب کاری برای آنها است.

ما این بحث را به نام به کارگیری (نیروی کار) و تعیین ابعاد فعالیت می نامیم.

در جدیدترین اقدامات تاکتیکی، یک مدیر فروش بایستی به فروشندگان در مدیریت زمان و محدوده کاری کمک کند.

چطور یک فروشنده در بهترین وضعیت از نظر زمانبندی قرار گرفته و محدوده کاری خود را در مورد مشتریان جدید و بقیه مشتریان مدیریت کند؟

چه تغییراتی بایستی برای مشتریان دارای اعتبار کمتر صورت بگیرد؟

چگونه یک فروشنده می تواند بهترین کارآیی و بازده را داشته باشد؟

انتخاب کانال، معماری و تعیین ساختار، به کارگیری (نیروهای کار) و مدیریت چهارچوب و قلمرو کاری می تواند بر درآمدها و هزینه ها تأثیر عمده ای داشته باشد.

مقایسه تغییرات سریع در قرن بیستم تحول و دگرگونی قابل توجهی را نشان می دهد.

محصولات، مشتریان، رقبا، تکنولوژی، بازارهای خرید و فروش، کارمند و تغییر استراتژی باعث می شوند که در زمینه فعالیت انتخاب مناسبی انجام دهید.

براساس آنچه در این کتاب بیان شده است، تجارت یک فرآیند دینامیک، پویا و مرتباً در حال تغییر و تحول می باشد، آینده هدف را دچار تغییر می کند.

اگر شما می خواهید فعالیتی را آغاز کنید، بایستی بدانید چه کانال مناسبی می تواند، شما را به هدف برساند؟

بسیاری از مدیران مصمم بوده و مسیر کاری خود را ادامه می دهند و همین طور ساختار بکارگیری نیروی کار یا تبادل و تعامل صنعتی را اصلاح می کنند و براساس نتایج حاصله، فعالیت خود را ادامه می دهند.

به نتایج و عقاید و نظریات بر جای مانده از گذشته دقت کنید.

جذب کارمندان مناسب، به کارگیری آنها، انتخاب مسیر فعالیت، مدیریت و اداره محدوده و چهارچوب کاری این شانس را برای شما ایجاد می کند که در تجارت فرد موفقی باشید.

موضوع چگونگی پرداخت دستمزد، آموزش، جبران ضرر و زیان فروشنده، مسیرهای فروش نامناسب و غیر کارآمد، نمی توانند برای رسیدن به حداکثر میزان تولید، مشکل و مانعی ایجاد کنند.

«نقطه برابری دخل و خرج فروشنده و محدوده و مرز مالیات» در فصلهای قبلی، در مورد اهمیت استراتژیک کاهش چرخه فروش و جستجو برای خرید، کاهش چرخه آموزشی و سرعت بیشتر برای به کارگیری فروشنده از 0 تا حداکثر میزان مورد نیاز برای بیشترین میزان تولید و همین طور حداقل مالیات، بحث شده است.

رسیدن به این اهداف استراتژیک نیازمند ایجاد مدلهایی برای محاسبه محدوده درآمد، می باشد.

در فصل قبل در مورد درآمد یکساله ناشی از به کارگیری یک فروشنده، بحث کردیم.

این مطالب، درآمدهای حداقل این فرد را ارائه داده و تا بتوان به نقطه برابری دخل و فرج، رسید.

با کم کردن این هزینه ها از درآمدهای یکساله، میزان حداقل درآمد برحسب دلار بدست می آید.

نقطه برابری دخل و خرج یک فروشنده به نحوه کارکرد او در شرایط کاری جدید و در محدوده جدید بستگی دارد.

بعنوان یک شرکت تجارت الکترونیکی، B2B برای پرداخت دستمزد به فروشندگان جدید خود در Louisiana ، تگزاس و Oklahoma ، روشی را به کار گرفته است.

با استفاده از مطالب بیان شده در فصل قبلی هزینه هایی وجود دارند که بطور مستقیم به فروشنده / محدوده کاری، مربوط می شوند.

فرض کنید کل این مبلغ 150/000 دلار باشد.

و فرض کنید محدوده درآمد کل، پس از تعیین هزینه های ساخت و تولید و پس از تعیین هزینه سرویس و خدمات، تعیین شود.

نقطه برابری دخل و خرج برای فروشندگان جدید، 300,000 دلار است که نهایتاً یک محدوده 150/000 دلاری را با در نظر گرفتن 50 درصد، درآمد کالای فروخته شده، ایجاد می کند.

هزینه های فروش، تجارت و نظارت و بررسی بدلیل وجود این فروشندگان جدید، ثابت شده و دچار تغییر و تحول نمی شوند.

از طرفی دیگر، نقطه برابری دخل و خرج می تواند برای یک فروشنده افزایش یابد.

فرض کنید، فروشندگان جدیدی را در مسیر قرار داده ایم که درآمد آنها 150/000 دلار است و درآمد کالای فروخته شده همان مقدار 50 درصد باقی بماند.

اما محدوده موجود با توجه به جذب بهتر مشتری و افزایش میزان فروش، تغییر کند و هزینه های نظارتی و هزینه های مربوط به بخش فروش در محدوده 30 درصد قرار بگیرد.

بنابراین شرکت حداقل نیاز به 20 درصد سود دارد.

تا در محدوده تعیین شده، قرار بگیرد.

نقطه برابری دخل و خرج برای تمام فروشندگان در یک محدوده 750/000 دلاری قرار می گیرد، که در نهایت منتهی به سود 150/000 دلاری برای شرکت می شود.

ما آنچه را که بایستی ببینیم مدیریت می کنیم.

دانستن نقطه برابری دخل و خرج به شما در تصمیم گیریها کمک می کند.

دانستن و آگاهی از محدوده فعالیت هر فروشنده به شما در انجام تغییرات کمک می کند.

بعنوان مثال مدیر یک شرکت داروسازی، 7 فروشنده در اختیار دارد که گزارشات فروش خود را به او اعلام می کنند.

برای هر یک از این فروشندگان، مدیر شرکت براساس نوع و میزان فعالیت آنها قلمرو و محدوده کاری را تعیین می کند.

تعیین درآمدها پس از در نظر گرفتن میزان کاهش قیمتها، بصورت زیر انجام می شود: پاداش و دستمزد مستقیم کل فروشندگان درآمدهای جانبی هزینه های دفتر، برقراری ارتباط، پذیرایی و ضرر و زیان تجارت هزینه نمونه هایی که بین فیزیکدانان بخش شده اند.

هزینه جلسات آموزشی بمنظور ارائه سرویس و خدمات تبلیغ محلی و محدود، هزینه های تجارت و … .

نتیجه بدست آمده در مورد محدوده و ناحیه توزیع بین فروشندگان برحسب دلار بصورت زیر است: هزینه های ساخت و تولید برای انتقال محصول به محل مورد نظر برای فروش.

در نهایت هزینه توزیع برحسب دلار بدست می آید.

مدیر فروش این شرکت درآمدها را برای هر خط تولید مقایسه کرده و محدوده کاری برای فروشندگان از لحاظ میزان فروش آنها برحسب دلار، را تعیین می کند.

یک بار در سال نتایج بدست آمده از فروش، بین فروشندگان به اشتراک گذاشته می شود تا بتوان نحوه فروش مناسب را با توجه به حداکثر میزان فروش (در آن بازه زمانی) بدست آورد.

در این اقدام درآمد بیشتر بر حسب دلار، مدنظر می باشد.

براساس این تغییرات، مدیر فروش محدوده های کاری و مرزهای فعالیت افراد را تعیین کرده و تعداد فروشندگان را افزایش داده و حقوق و دستمزد کارمندان را تغییر می دهد تفاوت و اختلاف بین محدوده فعالیت افراد و همین طور پیشرفت و توسعه این محدوده برای فروشندگان تعیین کننده محدوده (تغییرات) قیمت اجناس و هزینه های ساخت و تولید می باشد.

فروشنده می تواند روی این محدوده کاری و فعالیت مرتبط با آن بوسیله نحوه قیمت گذاری بر اجناس تأثیر بگذارد.

بدست آمدن نتایج ضعیف در این حوزه می تواند ناشی از نظارت و مدیریت و هدایت ضعیف یا نادرست باشد.

که می تواند ناشی از ضعف در اطلاع رسانی به مشتری و مهارتهای مربوط به قیمت گذاری و فروش باشد.

چنانکه در فصل قبل اشاره شد، حقوق می تواند بطور ناچیزی از تغییرات قیمت دلار تأثیر بپذیرد.

اکثر شرکتها، اطلاعات لازم برای تحلیل میزان سود سهام را جمع آوری می کنند و مورد بررسی قرار می دهند.

مدیر فروش بایستی بداند از چه ساختار و ترکیبی برای بدست آوردن نتایج بهتر و کنترل نحوه فعالیت برای تغییر نوع کار برحسب خواسته اش استفاده کند.

ممکن است تغییرات زیادی در ساختارها و ترکیبهای ارائه شده ایجاد شود.

مدیران فروش مفید و کارآمد تنها از یکی از ساختارها (بهترین ساختار) استفاده می کنند.

«انتخاب کانال (مسیر)» انتخاب کانالهای مناسب برای توزیع کالا به نوع فروش و روش به کار گرفته شده در آن بوسیله نیروی فروش (فروشندگان) دارد، نوع (و طبقه اجتماعی) مشتریان، روشهای کاربردی، عملی و کارآمد و نوع محصول یا سرویس و خدمات مربوط کالا، همگی عوامل تأثیر گذار در این زمینه هستند.

بررسی و بازبینی هر ساله برای مشاهده تغییرات و یا برای انجام تغییرات در بخشهایی که لازم بنظر می رسد می تواند یکی از عوامل تعیین کننده در انتخاب کانال (مسیر) فروش کالا برای شما باشد.

انواع معین و شناخته شده ای از روشهای مربوط به فروش کالا وجود دارد که شرکتها از آنها استفاده می کنند که برخی بر پایه فروش مستقیم کالا به مشتریان و برخی دیگر بر پایه استفاده از شرکتهای فعال در زمینه بازاریابی و جلب مشتری استوار هستند.

معمولاً از چرخه های بلند مدت برای فروش کالا بطور مستقیم به مشتری استفاده می شود.

بهترین و تأثیرگذارترین روش در این زمینه، به کارگیری نیروی فروش توسط شرکت (و ارائه آموزشها و اطلاعات کامل و لازم) برای فروش کالا بطور مستقیم به مشتری می باشد.

گروه فروش و همکاری مرتبط با فروش و نحوه فعالیت آنها و ارتباط با یکدیگر بصورت یک مدل مستقیم در شرکت طراحی و تعیین می شود.

از طرفی دیگر، ارتباط بخش فروش با مشتریان دارای مراجعه مجدد، خریدهای مکرر که بصورت اصلاح شده صورت می گیرد، نمایش و در معرض دید قرار دادن، کالا و اجناس، می توانند بوسیله افراد به کار گرفته شده و شرکت کننده در مسیر فروش مورد استفاده قرار بگیرند.

اکثر مدیران فروش بوسیله اعلام درخواست مشارکت، از سازمانهای فعال در بخش بازاریابی و فروش بصورت ترکیبی استفاده می کنند.

بعنوان مثال در برخی مناطق و برخی مواقع ممکن است معرفی محصول بوسیله ارسال معرفی نامه محصول برای یک شرکت یا اطلاع از طریق وب سایت مفید و سودمند بوده و نتیجه دلخواه را بدنبال داشته باشد.

به هر حال پس از شناسایی روش بهتر توسط مدیر فروش با در نظر گرفتن استعداد و توانمندی لازم، مدیر فروش با شرکتهای واجد شرایط که فعالیت اصلی آنها بازاریابی و فروش کالا می باشد، وارد مذاکره می شود.

در هر دو حالت، (فروش بصورت مستقیم – استفاده از واسطه)، فروشنده نیاز به انجام تجزیه و تحلیل، بررسی مزایا و درآمدها و میزان دستیابی به اهداف، دارد.

فروش پستی، نصب و دریافت پورسانت می تواند بهترین روشی باشد که بوسیله یک توزیع کننده کالا، مورد استفاده قرار می گیرد.

توجه به تعداد درخواستها برای خرید یک کالا می تواند تعیین کننده کانال مناسب برای فروش آن باشد تا بتوان بهترین بازدهی را بدست آورد.

ویژگیها و خصوصیات مشتری معین توجه ما را به این موضوع معطوف می کند که استفاده از فروشنده مستقیم (کارمند شرکت) نتیجه بهتری بدنبال دارد.

گروه بزرگ و گسترده ای از مشتریان، افراد متفرقه هستند و به تناوب تعداد کمی از محصولات را سفارش می دهند، برای این دسته افراد روش مفید و دارای بازدهی بیشتر، آن است که از فروشندگان خارجی (افرادی که کارمند شرکت نیستند) استفاده کنیم.

اگر این مشتریان از افراد مهم و دارای میزان سودرسانی قابل ملاحظه به شرکت هستند، بایستی از فروشندگان شرکت برای معرفی و فروش کالا به آنها استفاده کنید.

برای ورود به بخشهای فروش جدید، در قسمتهایی که شما مشتریانی را جلب نکرده اید، بایستی از یک کانال مشارکتی برای عقد قرارداد و جلب مشتری استفاده کنید.

دو مقوله اعتبار و شانس، مواردی هستند که شما می توانید با کمک آنها برای ورود به یک عرصه فروش جدید کالا، میزان مواجه با خطرات را تحت مدیریت درآورد.

آیا شما فکر می کنید بتوانید امتیازات رقابتی را با استفاده از این موارد بصورت ضد یکدیگر و علیه هم، بدست آورید؟

نیازهای مشتری و ملزومات مورد نیاز برای استفاده و به کارگیری کانال بایستی دقیقاً مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرند تا بتوان مسیر مناسب را برای فروش کالا انتخاب کرد.

این امر می تواند بوسیله بخش فروش دچار تغییر و تحول شود، بدین معنی که شما ممکن است در برخی موارد از نیروی فروش مستقیم برای سازماندهی و هماهنگی تولید کنندگان و همین طور برای انبارداری کالاها بمنظور جابجایی و جایگزینی در فروش، استفاده کنید.

یک حالت، زمانی است که مشتری نیازمند یک محل برای خرید کالا می باشد، در حالی که شما تنها به فکر تولید کالای جدید هستید.

تا مشتری درخواست کالا با ابعاد کوچک را دارد در حالی که شما تنها برای برطرف کردن همه نیازهای مشتری در ارتباط با آن کالا، ابعاد آن را بزرگ می کنید.

و بصورت مشابه مشتری پس از خرید، به خدمات پس فروش نظیر تعمیر و بازدید حتی، گارانتی و حمل و نقل کالا دارد که این اقدامات بسیار مهم و تأثیرگذار می توانند بوسیله افراد مرتبط با مسیر فروش انجام شوند.

در مورد موضوع پرداخت دستمزد و آموزش فروشنده، بمنظور انجام یک انتخاب مناسب معماری و تعیین ساختار، تعیین اندازه و ابعاد و مدیریت زمان که می توانند منجر به جلب مشتری بیشتر شوند، از اقدامات ضروری بشمار می روند.

برای این منظور بایستی فعالیت شرکت برحسب توانمندی آن هدفمند شود و درآمد ناشی از فروش و ارائه سرویس نیز در نظر گرفته شود.

شما بمنظور تعیین هر یک از موارد به معیاری مناسب نیاز دارید.

براساس این معیارها، درآمد و اعتبارات موجود و موارد مستعد برای درآمد زایی برحسب 3 ملاک C , B , A طراحی شده اند.

یک حساب و اعتبار با درجه A دارای تغییرات و نوسانات بیشتری نسبت به درجه C می باشد.

و ممکن است در استفاده از آن نیاز باشد‌، تغییری را انتخاب کانال (مسیر) ایجاد کنیم.

شما ممکن است از فروش تلفنی یا تجارت الکترونیکی برای اعتبارات و حسابهای مورد C استفاده کنید و این امر کاملاً مستقل از اعتبارات A , B می باشد.

بطوری که اعتبارات A توسط فروشندگان شما و بصورت مستقیم تأمین می شوند.

نظریات و عقاید کاربردی بعنوان یک نوآوری در بخشهای سرویس، نگهداری، تعمیر، امور فنی و طراحی و نصب و راه اندازی و برنامه ریزی و آموزش می توانند بر انتخاب مسیر (کانال) تأثیرگذار باشند.

چه کسی می تواند این خدمات را با کیفیت بهتری ارائه دهد و یا اینکه از کدام مسیر می توان آنها را بهتر ارائه داد؟

شما بایستی از ارزش علوم مهندسی آگاهی داشته و آنها را به کار بگیرید تا بتوانید هر سرویس و خدمتی را بهتر ارائه دهید.

بعنوان مثال یک نرم افزار اتوماسیون فروش در کنار توزیع کنندگان به کار گرفته می شود.

نیمی از ارزش تولید مربوط به آموزش مشتریان برای استفاده صحیح و مناسب از کالا می باشد.

بوسیله بکارگیری نرم افزار این سرویسها از نظر زمانی طولانی مدت نمی شوند، زیرا منابع و مراجع پیشرفته برای استفاده مشتریان ایجاد شده است.

شرکت نرم افزاری و توزیع کنندگان آنها با ارائه یک محصول با امکانات کامل به این کالا ارزش افزوده ای را می دهند.

اکثر مشتریان محصول را با حداقل امکانات خریداری می کنند و برحسب نیاز سرویس مورد تقاضا را از شرکت درخواست کرده و مورد استفاده قرار می دهند.

انواع معین و مشخصی از محصولات بوسیله فروشندگان مستقیم شرکت، فروخته می شوند و بقیه محصولات بوسیله فروشندگان بطور غیر مستقیم (با عبور از واسطه) بفروش می رسند.

محصولات ناهماهنگ و غیر متجانس که براحتی از بقیه محصولات قابل تفکیک هستند، توسط فروشندگان شرکت عرضه می شوند.

ارائه محصولات و سرویسهای خاص و غیر متداول غالباً دشوار می باشد.

با دستیابی به مشتریان، محدوده تولیدات و فروش محصولات توسط فروشندگان مستقیم و بدون واسطه شرکت افزایش یافته و این در حالی است که محدوده استفاده از اعضا و افراد موجود در مسیر کاهش می یابد.

ارائه محصولات و سرویسهای جدید تأثیر قابل توجهی بر جلب مشتری دارد و شرکت را در رسیدن به اهداف خود یاری می دهند.

اگر در شرکت نیاز به دریافت پسمورد (فیدبک) و کنترل قیمت گذاری و برقراری ارتباط مناسب اجناس شود، استفاده از فروشندگان مستقیم و بدون واسطه بسیار مفید و ثمربخش می باشد.

بدلیل اینکه اکثر شرکتهای بازاریابی و فروش بایستی چندین نوع محصول را بفروش برسانند از روشها و نظریات مختلفی استفاده می کنند، بنابراین بایستی نحوه بکارگیری روشهای بازاریابی آنها برای هر نوع محصول مورد بررسی و بازبینی قرار بگیرد.

بعنوان مثال فرض کنید یکی از فروشندگان شما، مدیر یک فروشگاه بزرگ است.

شما از توزیع کنندگان برای پخش محصولات بین فروشگاههای کوچک و هتلها و رستورانها استفاده می کنید.

حال یکی از توزیع کنندگان یک سوپرمارکت (فروشگاه) بزرگ را ایجاد کرده و با فروشنده شما (مدیر فروشگاه) ارتباط برقرار می کند.

اما فروشنده شما هیچ موفقیتی بدست نمی آورد.

فروشنده شما از این فرآیند، ناراحت و خشمگین می شود.

شما تجارت جدید را رد می کنید یا پیشنهاد می کنید با یکدیگر مصالحه و سازش کنند؟

چنانکه در فصل 4 توضیح داده شد، در این مواقع فعالیتهای اجرایی تقسیم می شوند یا اینکه درآمدها با اشتراک گذاشته می شود.

بایستی برای برخورد و تصمیم گیری مناسب در شرایط وقوع چنین برخوردهایی آمادگی داشته و ابزار لازم را تهیه کنید.

در قرن بیست و یکم، تجارت الکترونیکی بعنوان مهمترین و بهترین کانال و مسیر توزیع محصولات مطرح شد.

استفاده و بکارگیری تجارت الکترونیکی، فروشندگان و اعضای کانال فروش شما را قادر می سازد بدون ایجاد رقابت مخرب و منفی، به جلب مشتری بپردازند.

اعضای مسیر (کانال) نیازمند پرداخت مداوم به گونه ای هستند که نتایج مثبت و مهمی را برای موفقیت شرکت شما بدنبال داشته باشد.

بمنظور جلوگیری از تخفیف و کاهش قیمت تدریجی کالا و کسب بهترین درآمد بایستی پرداخت به گونه ای صورت بگیرد که بهترین نتایج را از نظر نحوه فعالیت و کسب درآمد و سوددهی بدنبال داشته باشد.

شما می توانید کارمند بیشتری را برای یک نوع فروش، مشتری یا محصول نسبت به بقیه در نظر بگیرید.

شما می توانید ترکیبی از شیوه های بازرگانی و تجارتی را به کار بگیرید تا بتوانید بر خدمات و درآمد و کارمزدها بیفزائید.

مورد آخر در انتخاب کانال (مسیر) فروش استفاده از افرادی برای موارد کاری متناوب و مواردی که مرتباً دچار تغییر و تحول می شوند، است.

اگر شما 100 درصد نیروی فروش شرکت را بطور مستقیم به کار بگیرید، تغییرات محدوده کاری و درآمد و EBIT و EBITDA چه نتایجی را در پی خواهد داشت؟

همانند استفاده از تحلیل اعضای کانال یا انتخاب کانال ترکیبی، از صفحات گسترده (Spread Sheets) با استفاده از فرضیات مختلف در سطوح متفاوت و برای انتخاب کانالها و مسیرهای گوناگون، استفاده کنید.

چه ترکیبی بیشترین درآمد را با در نظر گرفتن زمان ایجاد خواهد کرد؟

چه درصد از فروش به صرف مخارج لازم برای فروش کالا و پرداخت دستمزد فروشندگان می شود؟

آیا در یک مسیر یا ترکیبی از مسیرها شرایط و ضوابط کاری قبلاً مورد بحث و بررسی قرار گرفته است؟

بطور کلی، درآمدهای متغیری را ایجاد می کنند که همواره بعنوان درصد ثابتی درآمد کلی را به خود اختصاص می دهد.

فروشندگان مستقیم شرکت، درآمد ثابتی را ایجاد می کنند.

بسیاری از افراد موجود در مسیر (کانال) در شروع کار دستمزدهای متغیری را دریافت می کنند.

اما پس از گذشت مدتی از فعالیت یک کانال بسختی می توان نحوه فعالیت و نوع عملکرد آنها را دچار تغییر و تحول کرد و می توان گفت براساس یک عملکرد ثابت، درآمد معینی را عاید شرکت می کنند.

«معماری و تعیین ساختار نیروی فروش» زمانی که شما در مورد چگونگی یک مسیر یا نحوه ترکیب آن با مسیرهای دیگر تصمیم می گیرید از یک تحقیق و بررسی مؤثر و مفید استفاده می کنید، شما بایستی در مورد چگونگی سازماندهی این کانالها برحسب محصولات و خدمات، خطوط تولید، بخشهای فروش، درآمدهای اصلی و مشتریان مهم و بزرگ، حذف محدودیت و یا ترکیب بخشی از موارد قبلی با یکدیگر، تصمیم گیری و انتخاب انجام دهید.

انتخاب به محصولات و خدمات خاص و ویژه شما و مقیاس و حجم تولید، نوع مشتریان، درآمدها و سودهای مورد نظر، بخشهای فروش، نوع فروش انتخاب کانال و اهداف، وابسته است.

در صورتی که انتخاب برحسب نوع شرکت یا سازمان باشد نیازمند ارتباط به بهترین نحو با مشتری است و بایستی از بهترین نیروهای فروش خود استفاده کنید، تا بتوانید بین هزینه های دلاری و زمانی و سود کسب شده از این تجارت توازن و تعادل منطقی برقرار کنید.

اگر شرکت شما ترجیح می دهد خدمات و تولیدات غیر مشابه و ناهمگن را بصورت وسیع و گسترده ارائه دهد و این امکانات در تمام فروشگاهها ارائه شوند بایستی نیروی فروش خود را براساس توانایی تولید خط تولید، سازماندهی کنید (و در صورت نیاز افراد جدید را به خدمت بگیرید).

سازماندهی فروشندگان به شما اجازه می دهد تا فروش را در زمینه های گوناگون انجام دهید و هر گونه انحراف از مسیر اصلی به خوبی قابل تشخیص شود.

برای یک فروشنده دشوار است که درآمد کسب شده را براساس میزان فعالیت و به کارگیری نیروی انسانی کنترل کرده و در هر لحظه همه جوانب را زیر نظر داشته باشد.

با این حال، اغلب 2 یا چند فروشنده از یک شرکت یک مشتری یکسان را پیدا می کنند که این امر می تواند سبب سردرگمی و گیج شدن مشتری شود و سبب می شود هزینه های رفت و آمد قابل توجهی بر گروه تحمیل شود.

بوسیله، نیروی فروش سازماندهی شده که براساس میزان تولید فعالیت می کند، هر نیروی فروش یک ناحیه جغرافیایی را تحت نظر می گیرد و یا اینکه می توان فهرستی از مشتریان تهیه کرد و فعالیت هر یک را سازماندهی کرد.

اگر شرکت شما تعداد زیادی محصول بفروش می رساند و یا خدمات محدودی به مشتریان مهم و عمده ارائه می دهد، در این حالت شما بایستی نیروی فروش خود را براساس میزان فروش، سازماندهی کنید.

یک نیروی فروش سازماندهی شده برحسب نیاز مشتری می تواند مزایای قابل توجهی را برای شرکت داشته باشد.

این نیرو امکان تغییر مبالغ درآمد اصلی را پیدا می کند و می تواند اطلاعات مهمی در مورد فروش و زمینه های مستعد آن برای شرکت بدست آورد.

این اطلاعات می توانند در تصمیم گیری های مرتبط با فروش تأثیرات مثبت داشته باشند.

یک مثال از نیروی فروش سازماندهی شده براساس درآمد اصلی مربوط به شرکتی در Michigan شرقی می باشد که مشخصه های تلفات و زیانهای دوره ای و همچنین خدمات / فروش در 3 بخش ارائه شده است.

یکی مربوط به طرحهای شرکت general motors و دیگری مربوط به شرکت Ford و سومی طرحهای Daimler chrysler می باشد.

اطلاعات مربوط به هر شرکت ارائه شده است.

نیروی فروش سازماندهی شده برحسب نیاز مشتری در زمانی که منابع مالی ناچیز هستند، بهترین راه حل می باشد.

در حالی که یک نیروی فروش سازماندهی شده برحسب تولید هزینه های تحصیلی زیادی را از نظر مخارج مسافرت نسبت به حالتی که سازماندهی برحسب محدوده جغرافیایی صورت می گیرد، بدنبال دارد.

اگر فروش شرکت شما تقریباً با تولید آن برابر است تا قصد ارائه سرویس و خدمات در یک محدوده وسیع و بصورت گسترده را دارید، شما بایستی نیروی فروش خود را (حتماً) براساس ناحیه و محدوده جغرافیایی سازماندهی کنید.

این بدین معنی است که تمام محصولات شما فروخته شده و تمام خدمات در محدوده های مورد نظر ارائه می شوند.

در فعالیتهای تجاری مشابه نیز از این ساختار استفاده می شود زیرا ساده بوده و کم هزینه می باشد.

متأسفانه اکثر شرکتهای تجاری کوچک حتی به فکر استفاده از این شیوه ها نیز، نیستند.

در سازماندهی برحسب محدوده جغرافیایی به نیروی فروش اجازه داده می شود تا با محل فعالیت و مشکلات و موانع موجود در آن محل آشنایی پیدا کند و با مردم و شرایط زندگی افراد تا حد امکان آشنا شوند.

یک فرد تگزاسی می داند بایستی چگونه با یک تگزاسی برخورد کند و همین طور یک نیویورکی نحوه برخورد با همشهری خود را می داند.

بطور مشابه، فروشندگانی که در محل جغرافیایی از لحاظ کاری، زندگی می کنند می توانند خدمات بهتر را با هزینه کمتری ارائه دهند و در نتیجه سفرهای کمتری به مناطق مختلف مورد نیاز خواهد بود.

بعنوان مثال یک توزیع کننده نان که تعداد 4000 نان را ارائه می دهد و آن را بین رستورانها، هتلها، بیمارستانها و … توزیع می کند.

اعتبار لازم برای این کار زیاد است.

فروشنده اغلب از یک مشتری به سراغ مشتری بعدی می رود.

آنها براساس ناحیه جغرافیایی سازماندهی شده اما مدیریت، غالباً بر نحوه فعالیت این افراد نظارت دارد.

اگر شما پیشنهاد تولید محصولی را می دهید که نیازمند خدمات پس از فروش و مهارتهای گوناگون برای ارائه خدمات می باشد بایستی سازماندهی را از 2 دیدگاه مهم در نظر داشته باشید.

بعنوان مثال شرکتی که تبلیغات بین المللی انجام می دهد و شرایط توقف پیشرفت را رسیدن به فروش 100 میلیون دلار می داند، را در نظر بگیرید.

مدیر فروش پس از بررسی نمونه های گرفته شده از میزان فعالیت آنها، از آن افراد در مورد توقف رشد فروش، توضیح می خواهد.

همگی آنها پاسخ خواهند داد که زمان آنها صرف ارائه سرویس و خدمات به مشتریان می شود و وقت اضافی برای انجام فعالیت جدید ندارند.

در نتیجه مدیر فروش تعدادی فروشنده را بصورت پاره وقت به کار می گیرد.

با این اقدام زمان کافی برای افراد دیگر بمنظور ارائه خدمات بهتر و جلب مشتریان جدید را پیدا می کنند.

خوشبختانه این رشد در نیروی فروش با توابع مختلف صورت می گیرد.

مشتریان جدید بوسیله فروشندگان جلب شده و رفته رفته نیروی فروش بکار گرفته شده، تثبیت شده و بصورت دائمی فعالیت می کنند.

در یک شرکت فروش با وظایف تعیین شده، مشتریان اغلب تمایلی به تعویض فروشندگان ندارند و فروشندگان نیز تمایلی به تغییر مشتریان ندارند.

براساس سود و درآمد بدست آمده و همین طور هزینه ارائه سرویس و فروش و دستیابی به موفقیت احتمالی، مدیر فروش میزان مشتریان و فروشگاههای مورد نیاز را تعیین کرده و محلهای مربوطه را انتخاب می کند.

یک شرکت تولید کننده تجهیزات الکترونیک هوایی و ارتباطات هوایی، محصولات خود را به وزارت دفاع می فروشد و علاوه بر آن بخشی از فروش این شرکت به شرکتهای هواپیمایی اختصاص یافته است.

در این حالت، با توجه به میزان فروش، این شرکت به متخصص جهت ارائه سرویس و خدمات نیاز دارد.

فروشنده ای که خدمات پس از فروش را ارائه می دهد اغلب با محدودیتهایی در زمینه سرویس و خدمات و محدوده های جغرافیایی مواجه هستند.

آژانسهای بیمه مستقل به زیرمجموعه های خود اجازه ثبت هر نوع سیاسیت بدون اعمال هیچ گونه محدودیت را می دهند.

واسطه های تجاری می توانند امکانات خود را به هر فردی بفروشند و هیچ گونه محدودیتی را برای مشتریان خود قائل نمی شوند.

یک شرکت فروشنده محصولات صوتی در رابطه با انجیل به مردم اجازه می دهند تا امتیاز خود را در صورت تمایل به هر فردی که مایل باشند، بفروشند.

بهترین و مؤثرترین روش، استفاده از نیروی فروش که دارای ملزومات مورد نیاز برای فروش محصول هستند، می باشند.

این افراد با در نظر گرفتن محدوده کاری و محدودیتها، فعالیت می کنند.

بدلیل وجود ساختارهای متنوع و گوناگون در زمینه فروش و تجارت، شما بایستی بتوانید در محدوده های گوناگون و با وجود ساختارهای تجاری متنوع به فعالیت بپردازید و به خاطر داشته باشید، ساختارهای ساده و در عین حال انعطاف پذیر، بهترین ساختار هستند.

عموماً شرکتهای کوچک انعطاف پذیرتر از شرکتهای بزرگ هستند و امکان استفاده از ساختارهای ترکیبی در آنها با شرایط ساده تری وجود دارد.

یک شرکت بین المللی تولید کننده کفش، فروشندگان خود را براساس محدوده های جغرافیایی سازماندهی کرده و محصولات خود را در فروشگاههای ویژه ای بفروش می رساند.

با این حال در سواحل غربی و شرقی، فروشندگان از یک سازماندهی اعتبار اصلی و مهم استفاده می کنند.

یک شرکت تولید کننده و سازنده لاستیک یک فروشنده را برای بررسی فروشگاههای لاستیک فروشی که براساس محدوده جغرافیایی سازماندهی شده بودند، اختصاص داد و دیگری را برای شرکتهای سازنده اتومبیل که از جمله مشتریان مهم محسوب می شوند اختصاص داد، نفر سوم را برای بررسی شرکتهای باربری و نفر چهارم را برای بررسی شرکتهای بازرگانی و نفر پنجم را برای بررسی لاستیکهای معیوب اختصاص داد.

یک شرکت ارائه دهنده کتاب در زمینه ریاضیات مدارس را با توجه به ناحیه جغرافیایی آنها مورد بررسی قرار داد و تصمیمات لازم در مورد تمرکز زدایی و استفاده از فروشندگان دیگر و همین طور تصمیم گیری برای استفاده از فروشندگان طی یک دوره 3 ساله را انجام می دهد.

شما بایستی بتوانید در مورد نحوه ترکیب و استفاده همزمان از امکانات تصمیم گیری کنید.

در یک شرکت کوچکتر، مهمترین منابع شما، منابع انسانی هستند، و تصمیمات شما بمنظور سازماندهی این نیروها برای داشتن بهترین بهره وری، گرفته می شود.

اگر فروشندگان شما دارای ارتباط در حد بسیار خوب با مشتریان مهم و عمده باشند می توانید امیدوار باشید که سازماندهی شما نتایج رضایت بخشی بدنبال خواهد داشت.

اگر یکی از فروشندگان خوب شما دارای مشتریان کمی می باشد، شما می توانید در آن ناحیه از 2 فروشنده برای جلب مشتریان بیشتر استفاده کنید.

با فرض وجود پتانسیل خرید در این ناحیه به فروشنده اصلی اجازه دهید تا بر روی مشتریان خود تمرکز داشته باشد.

اگر یکی از فروشندگان خوب شما موفق به نتیجه گیری قابل قبول نمی شود اما سازماندهی شما تا محدوده وسیعی صورت گرفته است، شما بایستی امیدوار باشید با اصلاح محدوده های کاری، به نتایج قابل قبولی برسید.

انعطاف پذیری شرکتهای کوچکتر به شما این اجازه را می دهد که از منابع انسانی حداکثر استفاده را ببرید و این کار تنها با تغییر سازماندهی و استفاده از سازماندهی های گوناگون ممکن می شود.

اخیراً شرکتهای مخابراتی بوسیله به کارگیری فروشندگان پاره وقت از سازماندهی های ترکیبی برای رسیدن به اهداف خود استفاده می کنند.

بهترین شرکتها در این زمینه برای فروشندگان حداقل 20 ساعت کار در هفته را تعیین کرده اند و با مقایسه سود حاصله و درآمد کسب شده بوسیله آنها تغییرات و اصلاحات لازم صورت می گیرد.

«تعیین ابعاد کاری و به کارگیری (نیروی انسانی)» چه تعداد فروشنده مورد نیاز است، محدوده فعالیت فروشندگان تا چه حدی بایستی گسترش یابد و این مرزهای فعالیت چگونه تعیین می شوند؟

هدف یک مدیر فروش افزایش ظرفیت فروش و تولید می باشد.

او بایستی بهترین دستمزد را پرداخت کند و افراد را آموزش داده و از نظر کارآیی و بازدهی آنها را با یکدیگر مقایسه می کند.

برای حداکثر کردن میزان تولید محدوده فعالیت هر فروشنده بایستی براساس توانمندی افراد گسترش یابد، با این اقدام مسلماً بر تعداد مشتریان افزوده می شود.

هدف یک مدیر فروش این است که از لحاظ اقتصادی بهترین میزان فروش را با حداقل هزینه بدست آورد.

استفاده از نرم افزارهای مربوطه می تواند کمک زیادی در رسیدن به این هدف توسط مدیر فروش بکند.

مزایای تعیین ابعاد مناسب و به کارگیری صحیح منابع موجود می تواند امتیازات رقابتی قابل توجهی را نصیب یک شرکت کند.

تعیین ابعاد کاری مناسب و توسعه صحیح می تواند 70 درصد بر منافع شرکت و 30 درصد بر نیروی فروش تأثیر مناسب داشته باشد.

سطوح و درجات کاری که افراد شرکت در آن مرحله و مرتبه فعالیت می کنند، می توانند امکان افزایش درآمد و سود شرکت را فراهم کنند.