سالانه میلیاردها دلار در آمریکا صرف مراقبتهای بهداشتی می شود در عوض آنها از مراقبان بهداشتی انتظار دارند تاغ بگویند که چگونه این پولها صرف شده و چه نتیجه ای حاصل می شود .
از آنجائیکه نرخ قدیم مراقبتهای بهداشتی ، سرعتی بیش از همه نرخهای تورم ، افزایش می یابد ، مشتریان و سیاستمداران متقاضی کاهش خرید مراقبتهای بهداشتی ، اختصاص دقیقتر منابع محدود و شواهدی دال بر اینکه مراقبتهای داده شده دارای کیفیت مناسبی هستند می باشند .
بنابراین فشار مالی تحمیل از خارج سازمان ، موسسات مراقبتهای بهداشتی را مجبور می اسازد تا توجه بیشتری را به مقوله بهره وری در سالهای اخیر داشته باشند .
پرستاری یکی از سرویسهای مراقبتهای بهداشتی است که در معرض ارزشیابی بهره وری قرار دارد .
نه تنها پرستاری مشتمل بر بزرگترین گروه از مراقبین بهداشتی است بلکه 50% یا حتی بیشتر از بودجه عملیاتی موسساتی نظیر بیمارستان ها و خانه های پرستاری ( بهداشت ) را به خود اختصاص می دهد .
لذا با توجه به اندازهخ و تعداد سرویسهای پرستاری و احتمالاً به خاطر برداشت بودجه و تقسیم شدن آن ، بودجه کاهش یافت زیرا درصد کاهش بودجه در پرستاری مقایسه با کاهش در پارلمانهای کوچک دیگر ناچیز به نظر می رسد .
همچنین تعریف و اندازه گیری و بهره وری پرستاری بعنوان بالاترین اولویت برای بسیاری شده است (8) .
تعریف بهره وری الف- در اقتصاد و صنعت : معمولاً بهره وری به صورت نستاده تقسیم برداده مشخص می شود .
(24) بهره وری = بهره وری به وسیله راههای مختلفی اندازه گیری می شود ، معمولترین شیوه آن اندازه گیری آمار بهره وری کار می باشد .
بهره وری کار از طریق ارزش دلاری ستاده به ساعت صرف شده توسط فرد برای تولید یک ستاده می باشد .
اما این فاکتور ساده داده/ستاده برای بررسی دلایل ممکن برای افزایش یا کاهش کارایی نسبت به ارزش کار یا اینکه چقدر کارکنان به سختی کار می کنند نارسا است لذا یک معیار بهره وری کامل می تواند برای محاسبه توزیعداده ها نسبت به کار مورد استفاده قرار گیرد .
ب- تعریف بهره وری در مراقبت های بهداشتی و پرستاری پیدا کردن تعریفی در بهره وری برای مراقبت بهداشتی پیچیده تر از تعیین کار یا تماتمی عوامل آشکاری است که بایستی برای اندازه گیری داده ها1 به تنهایی مورد استفاده قرار بگیرند .
بنابراین این سوال باقی می ماندکه چه عاملی بایستی به عنوان داده در نظر گرفته شود .
بعلاوه موضوع قابل بحث بعدی این است که چگونه ستاده2 را بایستی اندازه گیری کرد .
داده ها شامل کار،مواد و تجهیزاتی است که در تولید سرویسها مورد استفاده قرار می گیرند (8) در مورد واحد پرستاری،داده ها معمولاًشامل ساعات پرسنل،هزینه های صرف شده برای وسایل،هزینه های تعمیرات وغیره می باشد.
ما اندازه گیری این داده ها به راحتی انچه به نظر می رسند نمی باشند.پرسنل پرستاری به عنوان مثال،گروه همسانی نیستند و حتی سطح اموزش،تجربه و مهارتهای انها با هم متفاوت است.(25)و(8).
از طرفی ساعات مراقبت بیمار مورد استفاده ترین شاخص بهره وری در سازمانهای بیمارستانی است(26).
سا لیوان به نقل از فلد شتاین (1971)می گوید:همانگونه که تعیین داده نسبتاًمشکل است،تعیین ستاده در مراقبت بهداشتی حتی مشکلتر به نظر می رسد.
معمولاً ستاده بیمارستانی اغلب به صورت روزهای بستری بیماری ، تعداد کل روزهای بستری بیماران در یک زمان معین (8) همچنین در بیانی دیگر ستاده در مراقبت از بیمار ، معمولاً به صورت ساعات یا روزهای مراقبت اعمال شده برلای بیمار بیان می شود (25) 2-1-1-2- اندازه گیری بهره وری در پرستاری کارترا به نقل از جینگیر استاگرز می گوید : مدیران پرستاری این نکته را درک کرده اند که اگر نتوانند چیزی را اندازه گیری می کنند ، نمی توانند آنرا اداره کنند(16) اخیراً از راههای زیادی برای ارزشیبابی بهره روی سرویسهای پرستاری استفاده می شود .
اگرچه برخی از این روشها تعریف مشخصی از بهره وری را بعنوان نسبت ستاده به داده مشخص نمی کنند ، ولی اطلاعات مهمی را برای مدیر پرستاری درباره کارایی ارائه مراقبتهای پرستاری فراهم می کنند .
در ادامه شش فرمول اندازه گیری بهره وری لیست خواهند شد .
ساعات پرستاری بر روزهای بستری بیمار به عنوان شاخص عمده بهره وری کار پرستاری است که به راحتی و آسانی قابل دستیابی است .
بهره وری = بهره وری = فرمولهای دیگر نیز بر اساس ارزش دسمزد بر اساس رووزهای بستری بیمار است .
که این شاخص میزان مناسبتری از قبلی است .
بهره وری = بهره وری = این شاخص به صورت محاسبه ساعات مراقبت مستقیم بیماران در یک روز محاسبه شده و حاصل آن بر جمع ساعات مراقبت مورد نیاز بیماران که بر اساس مستقیم طبقه بندی بیمار می باشد محاسبه می شود .
بهره وری = در فرمولی دیگر : بهره وری = اگرچه فرمولهای شماره (1) و (2) شاخصهای مناسبی برای بهره وری پرستاری هستند .
اما فقط زمانی مناسب هستند که طبیعت روز بستری بیمار به صورت ثابت باقی می ماند .
چنانچه سطح وابستگی بیمار در دو زمان معین یکسان باقی بماند ، بهره وری کار بدون تغییر باقی می ماند .
اما اگر در سطح وابستگی به بیمار مراقبتهای پرستاری افزایش پیداکند بهره وری کار نیز افزایش می یابد .
لذا یکی از روشهای تعیین سطح وابستگی بیمار برای استاندارد کردن روزهای بستری بیمار استفاده از سیستم طبقه بندی بیمار است که برای اندازه گیری فشار کار پرستاری طراحی شده است .
بنابراین ساعات مراقبت مورد نیاز فرد را می توان به وسیله سیستم طبقه بندی بیمار جایگزین نمود (فرمول 5 ) در صورت تمایل می توان ساعات مراقبت مورد نیاز ذرا به عدد24 تقسیم نمود تا روزهای مورد نیاز بستری بدست بیاید (8) .
2-1-1-3- تاثیر بهره وری بر هزینه ها هیوبو به نقل از بارنوم1 و مالارد2 (1989 ) می نویسد : مددلهای مالی برای بهره وری شامل مدل هزینه – اثر بخشی 3 و مدل هزینه سودهی 4 می باشند .
مدل هزینه اثر بخشی مدل هدف محور5 در بهره وری است .
این روش هزینه های دو یا چند روش مختلف را مقایسه کرده و وسیله ای رسیدن به اهداف مورد نظر بر آینده را مشخص می کند .
بعنوان مثال راههای ارتقاء یک پرستار را در نظر بگیریم .
برگرداندن پرستار برای آموزش بیشتر یا هدایت یک پروژه در واحد کاری ولی در راه و روشی هستند که می توان برای رسیدن به هدف مورد نظر انتخاب نمود .
مدارکی نظیر بررسی زمان و هزینه در فرآیند تصمیم گیری در نظر گرفته می شوند .
از لحاظ اهمیت مدل هزینه – سوددهی روشی منبع محور1 است.این مدل برنامه یا پروژه های مختلفی را که حتی اهداف آنها متفاوتند مقایسه می کند .
بنابراین در این روش برنامه های مختلف از لحاظ هزینه داده های متفاوتو همچنین سودمندی برایندهای متفاوتشان مورد مقایسه قرار می گیرند .
بعنوان مثال : یک برنامه برای فراهعم کردن غذا برای افراد بی خانمان بایستی در برنامه سرویس پزشکی برای افراد بی خانمان مورد مقایسه قرار گیرد از روش جمع آوری داده ها آنالیز آماری دقیقی برای اندازه گیری بهره وری استفاده می شود .
بهر حال اینگونه آنالیز نیازمند اندازه های استاندارد شده و مقایسه شده دارد .
یک راه واضح تشخیص اینکه هر چیزی اندازه گیری شده و یا اینکه اندازه گیری نشده نماینده یا وکیلی است که برای مشاهده بهره وری کمک نموده و از نتاریج برای بهبود عملکرد استفاده نموده است (27) .
ارتقاء کیفیت: پرستاران یک کیفیت در ارائه سیستم مراقبتهای پرستاری هستند .
با وجود نقش بی نظیر آنها بعنوان هماهنگ کننده مراقبت در ارائهمراقبت از مدد جو بیمارستان ، پرستاران هستند که کیفیت مراقبت را مدیریت نموده قسمت اعظم نظارت و مشاهده کیفی را به عهده دارند (27) مدیریت کیفیت جامع 1 بعنوان برنامه مدیریتی فراگیر برای ایجاد بهبود مداوم در کیفیت می باشد .
این روش شامل استفاده از فرآیندها ، برآیندها و ارزشیابی استانداردها به برنامه های معین حتی برای بهبود کیفیت می باشد (28) در اجرای مدیریت کیفیت جامع ، مدیر پرستاری جزء اساسی و دارای اطلاعات در تیم بهداشتی خصوصاً حیطه هائی که مدیر پرستاری بایستی در آنها دخالت کند شامل : استراتژیهای برنامه ریزی ، مراقبت از بیمار بعنوان فرآیند مقطعی – عملکردی ، کارتیمی ، رهبری ، مشارکت پرسنل پزشکی می باشد .
بهره وری و کیفیت باهم وابسته دارند و این ارتباط با نگاهی به موارد ضعیف در عملکرد ، به بهترین وجه قابل توصیف است .
انجام دادن کارهای اشتباه و انجام دادن کار به گونه ای نادرست ، ساده ترین مثالهای ممکن برای ارتقاء کیفیت در زمانی هستند که با مشاهده از طریق مدیریت کیفیت جامع مشخص شده باشند .
برای دسدتیابی به کیفیت و بهره وری ، لازمست تا اطلاعات خوبی را فراهم آورده و اهداف بهبود را تنظیم کرده باشیم چنانچه انتظارات مشتری ( موجود ) واضح باشند در نتیجه انجام کارهای صحیح ، با روش مناسب با تعداد درست کارکنان ، منجر به حداکثر بهره وری و کیفیت خواهد شد (29) راههای افزایش بهره وری در پرستاری جانسون1 به نقل از ساند و، کروک و دوکت2 (1992) می نویسد : می توان بهره وری را بعنوان عامل خارجی در شغل پرستاری با استفاده از الگوهائی که بیمار ،ؤ پرستار محور هستند بهبود بخشید .
در مطالعه ای از هر نا نذر و دیگران در سال (1988) ارتباطی بین فرآیند سازماندهی و بهره وری در سبیت گروه کار پرستاری انجام شد که می توانند باعث افزایش بهره وری شوند که شامل تصمیم گیری مشارکتی ، جریان ارتباطی باز ، ساختار گروهای کاری ، تشویق به عملکرد بهتر و بسیاری عوامل دیگر (13) سالیوان به نقل از جلیک و دنیس 3 (1972 ) می گوید : راه دیگر افزایش بهره وری ایجاد تغییر در فرآیند مراقبت است که به مدیر پرستاری اجازه می دهد تا خلاقیتش را تا حد امکان بکار گیرد .
در یک مرور جامع بر ادبیات بهره وری پرستاری ، فرآیند کار با عنوان « تکنولوژی پرستاری » نامیده می شود .
با توجه به تعریف تکنولوژی : شامل تمامی رووشهایی است که برای تبدیل input داده به ستاده output بکار می رود و شامل سازماندهی مدیریتی و فیزیکی سرویسهای پرستاری ، رهبری و نظارت ، سیستمهای ارائه خدمات پرستاری ، برنامه ریزی و استخدام ، برنامه ریزی مراقبتی و سرویسهای ثبت و اجرای فعالیتهای پرستاری می شود (8) .
نظریه Z یا روش مشارکتی 1 که توسط ویلیام اوسی 2 در سال 1981 معرفی شده است ، یکی از روشهای مدیریت مشارکتی است که بر طرق برانگیختن کارمندان و توسط آن افزایش رضایت شغلی آنها و ارتقاء بهره وری متمرکز است .
مدیریت مشارکتی ترکیبی از عناصر مدیریت با هدف ، اصول انگیزشی و ارتقاء کارمندان می باشد .
بعلاوه این روش بر اساس تعیین کردن ساختار و سیاست های سازمان ، نیاز های کارمندان و انگیزش آنها و اندازه های بهره وری می باشد .
بعلاوه این روش بر اساس تعیین کردن ساختار و سیاستهای سازمان ، نیازهای کارمندان و انگیزش آنها و اندازه های بهره وری می باشد .
ویژگی مشخصه مدیریت مشارکتی « چرخه کیفیت »1 می باشد که در بر گیرنده تصمیم گیری گروهی است .
در این روش ساختار و سازمان غیر متمرکز بوده MBO اعمال شده و تصمیم گیری گروهی به طور اثر بخشی قدرت را به سطحی که در آن تصمیمات باید گرفته شونده انتقال می دهد .
مدیریت مشارکتی از تصمیم گیری در رده بخشی حمایت کرده و بنابراین جوابگویی پرسنل را تقویت می کند .
اجرا و بکارگیری مدیریت مشارکتی مستلزم آموزش و جامع به پرسنل و باز خورد دادن مکرر به پیشرفت می باشد .
پرستاران در این نوع از مدل مدیریتی مسئول اجرای هدف در سطح بخشی هستند و آنها باید به پرستاری بعنوان یک شغل تمایل داشته باشند (35).
2-1-2-7- مزایای مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادها کارکنان را ترغیب می کند تا از دانش آگاهی خود در زمینه بهره وری در محیط کار استفاده کنند و آن را از قوه به فعل درآورند .
مشارکت نسبت کارکنان را در زمینه هیا کاری خودشان جلب می کند .
موجب رشد و شکوفایی قدرت خلاقیت کارکنان و توانایی آنها در پرداختن ه هر مساله خواهد شد .
نظام پیشنهادها حرکتی است به سوی دستیابی جامعه به مشارکت .
زمینه ساز ایجاد تفکر خود کنترلی است .
یک جریان عظیم و همه سو از ارتباطهای دو جانبه در شرکت بوجود می آورد .
نظام پیشنهادها ساده ترین نظامی است که به کمک آن آراء و نظریات کاکنان به گوش مقامهای بالاتر می رسد و مورد توجه قرار می گیرد (1) مدیریت کارکنان دانشگر را در سیستم شناسایی می کند (21) باعث ایجاد همدلی بین کارکنان و رده های مختلف سرپرستی و مدیریت می شود.
باعث ایجاد احساس سهیم بودن در دانش و اطلاعات محل کار می شود .
با عث ایجاد حس مشارکت در تصمیم گیری سازمان می شود .
ایجاد احساس وجود فردی که در زمان نیاز می توان با او تماس برقرار کرد .
احساس اینکه مجموعه به نیازهای شما پاسخگو است (36) 2-1-2-8- ودیه های عملیاتی در نظام پیشنهادها : ایجاد اعتقاد راسخ در مدیر ارشد از طریق ایجاد احساس نیاز در مدیر عامل و مدیران ارشد سازمان بایستی مدیران ارشد و مدیر عامل سازمان توجیه شده و اعتقادی راسخ در مدیران ارشد نسبت به کارآمد بودن نظام و اینکه دستاوردهای آن برای مدیریت مفید خواخد بود ایجاد کرد ، تا براحتی پشتیبانی آنها را برای اجراء و پیاده سازی نظام پیشنهادها جلب نمود .
آموزش صحیح و توجیه این مدیران ، اولین قدمی است که باید با استواری برداشته شود .
ایجاد شرایط و بستر مناسب جهت اجرای نظام پیشنهادها 2-1- آموزش مدیران ارشد برای پیاده سازی نظام پیشنهادها پس از جلب حمایت مدیر عامل سازمان ، آموزش مدیران ارشد ار درجه اهمیت بالایی برخوردار است .
با توجه بع این نکته که مدیر ارشد در حوزه عملکرد سازمانی خود حکم رهبر سازمان است .
از طرفی دیگر مدیران ارشد با مدیر سازمانی بی واسطه در ارتباط هستند و می توانند مشکلات و موانع نظام را مطرذح نموده و برای بر طرف کردن آنها حمایت مدیر سازمان را نیز جلب نمایند .
آموزش مدیران و سرپرستاران (سر پرستارها ) حلقه اتصال مدیران ارشد با کارکنان در هر سازمانی ، مدیران بانی و سرپرستاران می باشند .
توجیه آنها به شیوه هایی گوناگون نسبت به نظامی که مراحل اولیه خود را آغاز کرده است ، موجب تسهیل در روند پیاده سازی نظام می گردد .
مدیران و سرپرستاران باید توجیه شوند که با برقراری نظام پیشنهادها ، می توان آراء و نظرات کارکنان را در اتخاذ تصمیماتی که حال و آینده سازمان را تعیین می نماید ، جمع آوری نموده و از آنها استفاده نمود .
آموزش عمومی و آگاهی کارکنان نسبت به فواید مشارکت و نقش آنان در نظام پیشنهادها : نظام پیشنهادها همواره با جمع آوری و به کارگیری و نظرات کارکنان به عنوان یکی از روشهای افزایش بهره وری در موسسات و شرکتها مطرح بوده است و کارکنان ( پرستاران )بعنوان اصلی ترین رکن این نظام می باشند .
بعد از همراه نمودن مدیران ارشد و میانی برای پیاده سازی نظام پیشنهادها نوبت به کارکنان می رسد .
همانطور که بدون حمایت مدیران ارشد و مدیران میانی ، نظام راه اندازی نمی شود و در صورت راه اندازی نمی تواند به اهداف خود برسد ، بدون مشارکت کارکنان نیز نظام پیشنهادها در بدو امر متوقف می گردد .
پس باید با آموزش صحیح و مستمر کارکنان را با مفاهیم و اصول نظام پیشنهادها آشنا کرد (1) سازماندهی اجرایی نظام پیشنهادها : تعیین آیین نامه و دستورالعملهای اجرایی نظام پیشنهادها : برای اجرای اصولی هر نظامی باید یک سرزی مقدمات مهیا شود و سپس با در نظر گرفتن شرایط و بازخورها و رعایت یک سری ملاحظات ، روش اجرایی را برای پیاده سازی و استقرار نظام تدوین نمود .
این روش باید بیانگر حدود کاربرد ، مسئولیتها ، ساختار سازمانی نظام ، وظایف واحدهای سازمانی نسبته به نظام ، روش اجرایی نظام و … باشد .
آیین نامه و نظام باید متناسب با شرایط فرهنگی ، اقتصادی و وظیفه ای و حتی المقدور به کمک مشاوره مدیران و کارشناسان سازمان تدوین و به تصویب مدیر ارشد سازمان برسد .
اهم مواردی را که لازم است در آیین نامه مورد توجه قرار گیرد ، می توان به شرح زیر خلاصه نمود : اهداف لزوم ساختار ، سازمان و ارکان تشکیلاتی شرایط و چگونگی پیشنهادها روش اجراو گردش کار نظام پیشنهادها ارزشیابی پیشنهاد و نحوه محاسبهو پرداخت پاداش نحوه قدردانی از کارشناسان و بررسی کنندگان و مجریان پیشنهادها مدیریت جلسات حال به تشریح موارد فوق با جزئیات بیشتر پرداخته می شود : 1-اهداغف نظام پیشنهاد : هدف نهایی پیشنهادها بهبود بهر وری ، کاهش هزینه ها ، افزایش ایمنی و … از طریق مشارکت کارکنان در امور مشارکت در چارچوب یک نظام منظم و مدون می باشد که اهداف زیر را نیز می تواند در بر گیرد : بهبود حس همدلی و روحیه مشارکت و همکاری و کار گروهی بهبود امور شرکت و ایجاد آمادگی لازم جهت پذیرش دگرگونیهای سازنده بهبود ارتباطات و روابط متقابل بین کارکنان و مدیران به منظور ارتقای بهره وری تقویت احساس مسئولیت در بین کارکنان برای رشد روزافزون شرکت .
تقویت نوآوری و توان طرح و ارایه افکار نو در کاکنان از طریق پرورش اندیشه ها و شکوفایی استعدادهای بالقوه .
همسو نمودن اهداف و آرزوهای کارکنان با اهداف سازمانی مکتوب و مستند نمودن مشکلات و موانع موجود و استفاده از تجریه کارکنان در حل آنها (1) لزوم استقرار و نظام پیشنهادها : انشانها موجوداتی هستند که همواره در صدد بهبود وضعیت محیط پیرامون خونین هستند و همواره برای رفع مشکلات خود راهی را به دست می آورندبا این وجود پرورش نیروی انسانی از هر طریقی ( مانند برقراری نظام پیشنهادها ) موجب رفع بسیاری از مشکلات می شود .
لزوم برقراری نظام پیشنهادها به اختصار در زیر بیان شده است : کاهش وابستگی به دانش فنی خارج از سازمان کاهش اوقات فراغت و بیکاری کارکنان از طذیق ایجاد اشتغال فکرژی میان آنها .
ایجاد حس تعلق به سازمان در میان کارکنان دخالت دادن نظرات کارکنان در تصمیمهای مدیران ایجاد فرهنگ مشارکت ، انسجام ، وحدت و یکپارچگی میان کارکنان ساختار ، سازمان در ارکان تشکیلاتی : کمیته ارزیابی و تعیین پاداش : بخش اساسی هر نظام پیشنهادها کمیته ارزیابی و تعیین پاداش است .
تصمیمات این کمیته اثر عظیمی روی طرح پیشنهادها دارد و موجب افزایش اشتیاق کارکنان برای ارایه ایده هایی در راستای بهبود در عملیات خواهد شد که این بهبودها بی معطلی نتیجه و اثر خود را نشان خواهد داد .
تعداد اعضای کمیته با توجه به حجم و موضوعات مختلف پیشنهادها متغیر می باشد .
بازرس یا بررسی کننده پیشنهادها : بررسی کننده پیشنهادها ممکن است بر اساس نساز و با توجه به توانایی خالص او موقتاً تعیین گردد .
در هر حالت بررسی کننده مسئول بررسی پیشنهادهایی است که در ارتباط با حوزه سرپرستی او ارایه می شود .
ضروری است که بررسی کننده پیشنهاد برای تعیین داده و اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی منصفانه پیشنهاد شایسته باشد و دانش و تجربه مورد نیاز برای تعیین نحوه انجام فعالیت یا فردی که توانایی انجام مسئولیت را به طور مناسب و درست داشته باشد .
کمیته عالی نظام پیشنهادها : الف- وظایف : سیاستگذاری ، تعیین خط سنی ، اصلاح آئین نامه و دستورالعملهای اجرایی لازم برای بهبود راهبری نظام پیشنهادها .
تهیه خط مشی های لازم جهت تحقیق اهداف نظام پیشنهادها .
تلاش در جهت رفع موانع موجود در مقابل نظام پیشنهاد و ایجاد تسهیلات مورد نیاز ایجاد تسهیلات در خصوص برگزاری همایشها و سخنرانیهای لازم جهت پیشبرد نظام پیشنهادها .
قدردانی ( مالی و غیر مالی ) از اعضای کمیته ها تشکیل جلسات ماهانه به منظور رسیدگی به پیشنهادهایی که به نحوی به کمیته عالی مربوط می شود .
تنظیم و توزیع صورت جلسات به منظور آگاهی ، پیگیری و انجام امور محوله به اعضاء (1) ب- اعضاء : اعضای کمیته عالی می تواند مدیر عامل سازمان و جمعی از مدیران ارشد سازمان باشد و با توجه به موضعات مختلف از افراد مرتبط به صورت کتبی دعوت می شود تا در جلسات کمیته عالی شرکت نمایند .
دبیر اجرایی نظام پیشنهادها که مسئول اجرای طرح نیز می باشد هدایت جلسات کمیته عالی را عهده دار است و به عنوان دبیر کمیته ای که مدیر ارشد سازمان ریاست آن را عهده دار است انجام وظیفه می نماید .
ج- رئیس کمیته عالی و وظیفه ایشان : مدیر ارشد سازمان به عنوان رئیس کمیته عالی وظایف زیر را عهده دار است .
هدایت ، رهبری ، نظارت و کنترل کمیته عهالی و راهبری این کمیته برای نیل به اهداف و اثر بخشی نظام پیشنهادها .
هدایت و رهبری جلسات و نه کمیته عالی .
تصویب صورتجلسه و دستور توزیع آن بین اعضاء .
د- دبیرکمیته عالی و وظایف ایشان : دبیراجرایی نظام پیشنهادها وظایف زیر رابر عهده دارد .
تهیه صورت جلسه ها ، تقدیر نامه ها و کلیه مکاتبات کمیته عالی تست ، بررسی اولیه طرح پیشنهادو کمیته عالی و بایگانی اسناد و مدارک ذیربط برقراری ارتباط با اعضای کمیته های مرکزی و دبیران کمیته های اجرایی برای ارسال و دریافت نتایج و آگاهی های لازم از تصمیمات اتخاذ شده .
هـ – توالی تشکیل جلسات تشکیل جلسات به صورت ماهیانه در زمان تشکیل می تواند با نظر اعضای کمیته به یک روز مشخص در هفته تعیین شود (مثال آخر ماه ) کمیته اجرای پیشنهادهای پذیرفته شده : با توجه به اهمیت اجرای پیشنهادهای پذیرفته شده ، کمیته ای که بتواند هماهنگیهای لازم در خصوص ایجاد شرایط اجرای پیشنهادها را بوجود آورده لازم است .
این کمیته وظیفه دارد مراحل اجرای پیشنهاد را پیگیری و به کمیته عالی گزارش نماید و در صورتی که مانعی بر سر راه اجرای پیشنهاد به وجود آمد با پیگیری مستمر آن را حل نماید .
در ضمن این کمیته افرادی را که برای اجرای پیشنهاد همکاری نموده اند معرفی می نمایدتا از ایشان تقدیر به عمل آید (1) شرایط و چگونگی پیشنهادها : برای اینکار نیاز به مقدماتی وجود دارد که عبارتند از : ایجاد سیستمی برای دریافت پیشنهادها تهیه فرم و روشی برای ارائه پیشنهادها ایجاد سیستمی برای ثبت ، ارزیابی پیشنهادها تنظیم دستور العملی برای پاداش دادن به پیشنهادها (37).
کلیه کارکنان سازمان می توانند پیشنهادهای خود را در قالب فرم ارائه پیشنهاد و در تمامی زمینه های فعالیت سازمان ، به کمیته اجرایی مستقر در واحد مرتبط ( در صورت وجود ) تحویل نمایند .
موضوعاتی که می توان در راستای آنها پیشنهاد ارایه نمود .: بهبود ایمنی و شرایط کاری و روابط انسانی ( فاکتورهای انسانی ) افزایش کیفیت تسهیل در کار صرفه جویی در هزینه ها و کاه قیمت تمام شده محصول مسایل رفاهی ، آموزشی ، پرسنلی ، مراقبتی و ….
برای دریافت پیشنهادها می توان از صندوقهای جمع آوری پیشنهاد استفاده نمود .
بدین صورت که با نصب صندوقهای چوبی یا فلزی سر پوش دار ساده در محلهای پر رفت و امد به راحتی می توان ایده های مکتوب کارکنان ندارد قالب فرم ارایه پیشنهاد دریافت نمود .
و یک نفر از دبیر خانه نظام هر 10 روز یکبار صندوق را باز نموده پیشنهادها را جمع آوری و برای ثبت و دسته بندی به دبیرخانه انتقال می دهد .
ارزیابی اولیه را می توان از پیشنهاد انجام داد .
در صورتیکه پیشنهاد در مرحله ارزیابی اولیه رد شود ظرف مدت 15 روز از تاریخ دریافت پیشنهاد ، پاسخ لازم به پیشنهاد دهنده اطلاع داده خواهد شد .
بررسی فوری پیشنهاد با اهمیت است و باید در مقابل تاخیرها که یک نقطه ضعف مشتکر در اجرای نظامهای پیشنهادی است .
شدیداً ایستادگی و مقاومت کرد .
اگر پیشنهاد به توجه خاصی نیاز داشته باشد و زمان برای موارد دیگر مورد نیاز باشد .
زمان بررسی پیشنهاد نسبتاً طولانی می شود .
تجربه نشان می دهد که محدوده زمانی فرآیند بررسی پیشنهاد از 10 تا 360 روز و به طور متوسط 22 روز می باشد (1) نحوه قدردانی و پرداخت پاداش : به کلیه پیشنهاد دهندگانی که پیشنهاد آنها پذیرفته می شود علاوه بر جوایز نقدی و غیر نقدی ، تقدیر نامه نیز اعطاء می گردد ( جایز غیر نقدی بخشی از کل پاداش است ) پاداش سالیانه برای پیشنهاد دهندگان بر تر : پاداش سالیانه به سه نفر از بهترین پیشنهاد دهنگان سال اعطا می شود .
این پاداش شامل تقدیر نامه و یک جایزه ویژه است که کمیته عالی در مورد آن تصمیم می گیرد (1) 3-6- مدیریت جلسات جلسه را می توان به عنوان گردهمایی سه نفر یا بیشتر از کسانی دانست که دارای هدف مشترک باشند و ارتباطات ( شفاهی و یا کتبی ) را به وسیله اصلی نیل به این هدف قرار دهند.
جلسه موثر جلسه ای است که در حداقل زمان ممکن به هدفهایش رسیده و بتواند رضایت شرکت کنندگان را جلب نماید (38) دستور جلسه باید قبل از تشکیل جلسه در اختیار اعضای گروه قرار گیرد ، فرصت کافی برای فکر کردن روی موضوعات را داشته باشند (39) الف- نمونه دستور جلسه : افتتاح جلسه با بیان علت تشکیل جلسه به هدف و مدت آن مسایلی که باید به بحث گذاشته شود (28) محل تشکیل جلسه تعیین شود مدت زمان پرداختن به هر موضوع تعیین شود .
ترتیب موضوعهای مورد بررسی تعیین شود .
فشرده ای از طرحهای اجرایی و ضروریات مربوط را فراهم آورد .
ب- انواع نشستها : مشکل گشایی : برای شناسایی دلیل که مسئله را پدید آورده است .
تصمیم گیری : برای انتخاب یک راه اجرایی برنامه ریزی و اجراکردن : برای اطمینان حاصل کردن از اینکه تصمیمها زمانی کامیاب شمرده می شوند که به اجرا گذاشته می شوند.
مشکل گشایی خلاق : بوجودآوردن راه کارهای تازه و متفاوت برای مشکلات کنونی (21) بررسی موقعیت : برای جداکردن دامنه تای موضوعها و مشخص کردن برنامه های اجرایی برای حل آنها (21) بازنگری روشها : جلساتی که بین تمام اعضای گروه به منظور بررسی روشهای کاری تشکیل می شوند .
جلسه گروه : جلسه های منظمی هستند که به منظور کسب اطلاع از میزان پیشرفت کار با حضور کلیه اعضاتشکیل می شوند (39) بررسی موانع مشارکت درخارج و نظام اداری ایران : شیخ محمدی به نقل لوتیان و جانسون (1983 ) می گوید آنهایی که مخالف مدیریت مشارکتی هستند مدعی هستند که برنامه های مشارکت آخرین شکل از کوششهای مدیریت سنتی برای تامین همکاری داوطلبانه کاکنان در تحقق اهداف سازمان است .
مدیران و کارکنان ممکن است در شرایط سخت با هم همکاری کنند اما بعد از آن به همان روهای قدیمی برگشت خواهند کرد .
زیرا مدیران مشارکت را پرهزینه ارزیابی خواهند کرد و کارکنان در می یابند که مزایای همکاری بسیار جزئی است .
هلال و براون (1981) انتقادات زیادی را علیه مدیریت مشارکتی مطرح ساخته اند به عقیده آنها مشارکت : انتقادات و قولهای غیر واقعی ایجاد می کند .
وقت گیر است .
جوابگویی را خدشه دار می سازد .
تضادهای شکننده ای را ایجاد کرده موجب از بین رفتن اقتدار مدیریتی می شود (1).
اگرچه شیوه های مدیریتی مشارکتی متنوعی از جمله ، تصمیم گیری گروهی ، ایجاد گروههای خودگران ، تیم سازی ، تشکیل گروههای کنترل کیفیت و … معرفی شده اما به لحاظ ساده بودن و برخوردار بودن از امکان اجرایی بیشتر ، نظام پیشنهادها در ایران به اجرا در آمده است و پیشنهاد می شود که سازمانهایی که به دنبال اجرای برنامه مدیریت مشارکتی هستند کار از ایجاد نظام پیشنهادها شروع کنند .
موانع و دشواریهای خاص اجرای نظام پیشنهادها عبارتند از : نبود اعتقاد و حمایت عملی مدیریت عالی سازمان نبود اعتقاد و باور قلبی مدیران میانی سازمان مغایرت سبکهاب مدیریت مدیران ارشد با نظام پیشنهادها اجرا نشدن عدالت در اهدای جایزه ها و پاداشهای مربوط به پیشنهادها .
تعلل و تصور در ارائه بازخورد به پیشنهادهای کارکنان بلند پروازانه بودن بعضی از پیشنهادها دخالت دادن سلیقه های شخصی در ارزیابی پیشنهادها بموقع و مناسب بودن پاداشها موانع عالی ( نبود بودجه کافی برای اجرای پیشنهادها ) عمل نکردن به وعده های داده شده از سوی مدیران اما اجرای برنامه های مشارکت کارکنان در نظام اداری نیازمند سلسله ای از آمادگیها و انجام اقدامهای که به بعضی از آنها اشاره می شود : الف- رفع موانع و محدودیتهالی قانونی ، فرهنگی ، … مشارکت کارکنان در اداره امور سازمانی ب- تغییز ساختارها و فرآیندهای اداری به گونه ای که امکان مشارکت کارکنان را فراهم آورد .
ج- رفع تبعیضهای موجود میان کارکنان و مدیران و ایجاد این نگرش که کارکنان نیز در حکم نیروی انسانی اندیشه هایی دارند که می تواند برای سازمان مفید فایده قرار گیرد .
د- آموزش مدیران و کارکنان و ایجاد باور قلبی در مدیران بر اینکه مشارکت کارکنان به منزله گرفتن حق مسئولیت آنان نیست .
(33) مروری بر مطالعات انجام شده الف- تحقیقات خارجی اردن و رود1 در مطالعه ای با عنوان ابراز تصمیم گیری برای توصیف منابع و طراحی محدود شغل که در سال 1997 در میشیگان آمریکا انجام داده اند .
از تکنیک نمونه کاری 2 که برای بررسی زمانی است ، استفاده کرده اند .
ابزاری که آنها مورد استفاده قرار داده اند به گونه ای بوده که کارها را به صورت شاخصهای معین لیست نموده و آنها در طول یکسال موارد را بررسی نموده اند تا بفهمند برای هر کاری چه مقدار زمان صرف خواهد شد .
نتایج مطالعه نشان می دهد که بیشترین میزان مراقبت مستقیم 3 در بخش کودکان بوده که 42% زمان کاری را به خود اختصاص می داده است و کترین میزان مراقبت مستقیم در بخش داخلی – حراجی با تعداد 32% زمان کاری بوده است که معدل آن تقریباً 37% می شود .
در بخش جراحی نیز پرستاران تعداد 41% زمان کاری را صرف مراقبت مستقیم می کردند و پرسنل دیگر پرستاری نیز 39% را صرف مراقبت مستقیم می کرده اند .
از مطالعه فوق می توان نتیجه گرفت که چگونه بایستی از زمانهای در اختیار پرسنل به طور بهره ور تر استفاده نمود لذا بخشها نیاز به طراحی مجدد شغلی برای بهتر استفاده کردن از زمانهای خود دارند .
بعلاوه این مطالعه نشان مش دهد که می توان از مدل ارائه شئده در آن بعنوان بخشی از فرآیند تصمیم گیری در زمان پرستاری استفاده نمود لذا با توجه به نتایج بحث شده در تحقیق فوق و اینکه مطالعه فوق فقط حیطه ارزیابی مراقبتها به بررسی پرداخته است ، انجام تحقیقی جامعتر با دخالت تصمیم گیری در ارائه مراقبتها ضروری به نظر میرسد .
اپنیکر1 نیز در تحقیقی که با عنوان ارزیابی نمونه کاری و ارزیابی کارایی پرستاری در سال 1998 در بیمارستانی در سیاتل آمریکا انجام داده است .
ولی 5 تیم عملکردی نسبت تشککیل داد که کار آنها اجرا و ارزشیابی ارائه مراقبتهای به بیمار و استانداردهای مراقبتی بود که در نهایت می خواست ارتباط بین مقدار زمانی به فعالیتهای مراقبت مستقیم و غیر مستقیم را مشخص کند تا علت عدم کارایی معلوم شود.
نتایج تحقیق نشان داد که پرستاران1 میزان 30% زمان کاری را به ارائه مراقبتهای پرستاری مستقیم اختصاص می دهند ( یعنی 2 ساعت و 24 دقیقه در طول شیفت 8 ساعته ) که به طور متوسط (2 ساعت و 30 دقیقه ) می شود .
و بقیه زمانها صرف ثبت 13% گزارش دادن 12% کارهای شخصی 8% و انجام وظایف همکاران دیگر 7% و پذیرش و ترخیص7% می شود .