دانلود تحقیق مفهوم ساختار سازمانی

ساختار سازمانی چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروههایی است که برای نیل به هدف تلاش می کنند ((Barney and Griffin 1992,315.

آن مجموعه راههایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم می کند و هماهنگی میان آنها را فراهم می کند (Mintzberg 1979,2).

ساختار، توزیع قدرت در سازمان را نشان می دهد و صرفاً یک سازوکار هماهنگی نیست بلکه فرایندهای سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد.

ساختار سازمانی به الگوهای روابط درونی سازمان، اختیار و ارتباطات دلالت دارد ( Fredrickson 1986, 282).

و روابط گزارش دهی، کانالهای ارتباط رسمی، تعیین مسؤولیت و تفویض اختیار تصمیم گیری را روشن می‌سازد ( Hodge and Anthony 1991,303).

بوسیله ساختار سازمانی عملیات و فعالیتهای داخل سازمان، آرایش می یابد و خطوط مسئولیت واختیار مشخص می شود.

ساختار به مدیران نشان می‌دهد که مسؤول سرپرستی چه کسانی هستند و به کارکنان،‌ مدیرانی را می شناساند که از آنها آموزش و دستور می گیرند.

کمک به جریان اطلاعات نیز از تسهیلاتی است که ساختار برای سازمان فراهم می کند.

(Arnold and Feldman 1986,241).

ساختار سازمانی باید توان تسریع و تسهیل تصمیم- گیری، واکنش مناسب نسبت به محیط و حل تعارضات بین واحدها را داشته باشد.

ارتباط بین ارکان اصلی سازمان و هماهنگی بین فعالیتهای آن و بیان ارتباطات درون سازمانی از نظر گزارش دهی و گزارش گیری، از وظایف ساختار سازمانی است ( Daft 1991, 210 ).

اگرچه مفهوم ساختار سازمانی یک حقیقت است و بر هر کسی در سازمان اثر می گذارد و همه به نوعی با آن سروکار دارند، ولی کم و بیش مفهومی انتزاعی است Kast and Rosenzwieig) )1985,234.

سنگ زیرین ساختار، نقشهای افراد در سازمان و الگوی روابط میان نقشها، ساختار سازمانی را شکل می دهد، بنابراین ساختار را می توان انتظارات موجود از هر نقش و ارتباط میان آنها دانست.

این نقشها اغلب بوسیله شرح پستها و شرح شغلها و اسناد مکتوب که حوزه مسؤلیت و دامنه فعالیت هر شغل را مشخص می کنند، جنبه قانونی می یابد (Danic Robey 1986,18).

بین ساختار سازمانی و نمودار سازمانی تمایز قایل می شوند.

ساختار سازمانی که مفهوم کلی‌تری هست، بوسیله نمودار سازمانی نشان داده می شود (Kast and Rosenzwieig 1985,115).

در نمودار سازمانی؛ روابط اختیار، کانالهای ارتباط رسمی و گروههای کاری رسمی و خطوط رسمی پاسخگویی نمایان است (Hodg and Anthony 1991,290).

بنابراین می توان گفت ساختار آیینه تمام نمای قواعد، مقررات،‌ رویه ها، استانداردها،‌ جایگاه تصمیم گیری، نحوه ارتباطات، تفکیک بخشها مشاغل و تلفیق آنها و سلسله مراتب اختیارات است.

مفهوم نسبتاً ساده و ملموس از ساختار به شکل نمودار سازمانی، نمایان می‌شود که یک نماد قابل رؤیت از کل فعالیتها،‌ شیوه های ارتباطی و فرآیندهای سازمانی است.

پس می توان اینگونه استدلال کرد که نمودار سازمانی، تلخیص و تجریدی از واقعیت ساختار سازمانی است.

ابعاد ساختار سازمانی در تعیین ابعاد ساختاری،‌ عوامل زیادی را شمرده اند و این عوامل با توجه به دید و نگرش اندیشمندان دارای تنوع زیادی است.

شاید اگر محققین در نظر بگیرند که چرا عواملی که برمی‌شمارند، جزو ابعاد ساختاری است،‌ از تنوع و تعدد این ابعاد کاسته خواهد شد (Blackburn 1982,59).

از جمله این عوامل می توان به اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، تلفیق، حرفه ای گرایی، حیطه نظارت، تخصص گرایی، استاندارد سازی و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد (Robbins 1987,54) که اکثر نظریه پردازان سازمانی از میان آنها روی سه بعد؛ تمرکز، رسمیت و پیچیدگی اتفاق نظر دارند( Fry and Slocum 1984,225).

ابعاد ساختاری بیانگر ویژگی های درونی سازمان هستند و شدت یا ضعف هر کدام از این سه بعد در شکل گیری کلی ساختار سازمانی مؤثر است.

لازم به ذکر است که عوامل فوق الذکر بطور مستقیم یا غیرمستقیم در این سه بعد مستتر هستند و عدم توافق اندیشمندان روی این عوامل از نحوه تعاریف عملیاتی آنان نشأت می گیرد.

الف) پیچیدگی پیچیدگی درجه ای از تخصصی کردن افراد برحسب متخصصین شغلی در داخل سازمان است ( Fry and Slocum 1984,226) و ممکن است بوسیله؛ تعداد مکانهایی که کار در آنجا می شود، تعداد مشاغلی که انجام می شود و تعداد سلسله مراتبی که وظایف مختلف را انجام می دهند، تعریف و اندازه گیری شود.

پیچیدگی، مشکلات کنترل و هماهنگی را افزایش می دهد و سازمان برای حفظ موقعیت خود در مقابل رقبا باید نوآوری را افزایش دهد (Damanpour 1996,694-5).

پیچیدگی حاصل عدم اطمینان محیطی است و بطور فرایند چرخشی، محیط پیچیده و متغیر موجب افزایش عدم اطمینان محیطی می شود،‌ با افزایش پیچیدگی و تنوع در محیط، سازمان برای تطبیق با آن، در خود پیچیدگی ایجاد می کند.

سازمانی که به طور همزمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد (تفکیک عمودی)، حیطه نظارت گسترده (تفکیک افقی) و مکانهای جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است.

الف.1) تفکیک افقی: به درجه ای از تفکیک بین واحدها براساس افراد،‌ کاری که انجام می‌دهند و تحصیلات و آموزشی که دارند،‌ دلالت می کند.

وقتی سازمان به دانش و مهارتهای تخصصی زیادی نیاز دارد، پیچیدگی افزایش می یابد، ارتباطات بین افراد مشکل شده و هماهنگی مشکل تر می شود.

تخصصی کردن مشاغل این معضل را شدت می بخشد.

دو نوع شناخته شده تفکیک افقی،‌ تخصص گرایی و تقسیم سازمان به بخشهای مختلف است که افزایش هر کدام موجب افزایش پیچیدگی می شود Robbins 1987,56-58)).

الف .2) تفکیک عمودی: به عمق ساختار دلالت دارد و افزایش این نوع تفکیک، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می دهد.

سلسله مراتب زیاد، فاصله بین مدیریت عالی با عملیات واقعی و همچنین تحریف ارتباطات را افزایش می دهد و هماهنگی بین تصمیمات پرسنل مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشکل می سازد.

تفکیک افقی و عمودی وابسته به هم هستند، افزایش تخصص گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می دهد و افزایش نیاز به هماهنگی موجب تفکیک عمودی می شود Robbins 1987,56-58)).

الف .3) تفکیک جغرافیایی: با وجود مکانهای مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می یابد.

تفکیک جغرافیایی به پراکندگی ادارات، کارخانه ها و کارکنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد.

تفکیک جغرافیایی، تفکیک افقی و عمودی را گسترش می دهد.

یک سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفکیک می‌کند، ممکن است این واحد بازاریابی در چندناحیه جغرافیایی فعالیت کندکه‌موجب پیچیده‌تر شدن سازمان می‌شود(Robbins 1987,61-63) .

ب) رسمیت رسمیت اندازه ای از مکتوب بودن،‌ مقررات، قوانین،‌ رویه ها، توصیه های آموزشی و ارتباطات در سازمان است بجای اینکه شفاهی باشد (Marsh and Mannari 1981,50).

رسمیت یکی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است تا جائیکه عده ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان،‌ مقررات تعامل،‌ ابزار کنترل و رویه های انجام کار می دانند (Willmott 1981,427).

رسمیت به درجه استاندارد بودن کارها در سازمان اشاره دارد.

اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی برای چگونگی انجام کار دارد.

رسمیت ممکن است بصورت صریح و روشن بیان شود یا اینکه ضمنی باشد یعنی آن هم می تواند بصورت مکتوب باشد و هم اینکه شامل ادراک کارکنان از مقررات نیز باشد ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است.

مشاغل ساده و تکراری و یکنواخت درجه بالایی از رسمیت را بالقوه پذیرا هستند، در مقابل مشاغلی که به مهارتهای چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند.

وکلای دادگستری، مهندسین، کارکنان اجتماعی،‌ کتابداران از آن جمله اند.

رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است.

کارکنان سطوح بالا که با کارهای غیر برنامه‌ریزی شده سروکار دارند دارای رسمیت کمی هستند در مقابل کارکنان در سطح پائین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند (Robbins 1987,64-67).

رسمیت برای کاهش تنوع صورت می گیرد و هماهنگی را تسهیل می کند.

از مزایای رسمیت بالا این است که ابهام را ازبین می برد ولی در عوض اختیار تصمیم گیری را از افراد سلب می‌کند (Fredrickson 1986,283).

ج) تمرکز تمرکز به درجه خشکی در تصمیم گیری و ارزیابی فعالیتها بصورت متمرکزFredrickson 1986,282)) و به درجه ای از متمرکز بودن تصمیمات در یک نقطه از سازمان اشاره دارد Robbins 1987, 73)).

تمرکز به توزیع اختیار در سازمان برمی گردد و تعیین می کند که چه کسی حق تصمیم گیری دارد (Fry and Slocum 1984,225).

اختیار یک حق ذاتی در پستهای مدیرتیی است که بر مبنای آن می توانند دستوراتی را صادر کنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود (Robbins 1987, 73).

تمرکز با تفویض اختیار رابطه معکوسی دارد.

اگر تفویضی اختیار بیشتری صورت گیرد حالت مقابل تمرکز، یعنی عدم تمرکز رخ می دهد.

در اینصورت نقطه تصمیم گیری در سطوح پائین سازمان است.

مدیران در هر سطح سازمانی، تصمیاتی را اتخاذ می کنند.

گرفتن تصمیمات احتیاج به گردآوری اطلاعات دارد.

از آنجا که توانایی مدیر در جمع آوری و پردازش اطلاعات محدود است و ممکن است اطلاعات بیشتر از حد، مدیر را سردرگم کند، یکسری از تصمیات باید توسط دیگران گرفته شود،‌ اینجاست که نقطه تصمیم گیری در سازمان بجای یک فرد یا یک واحد یا یک سطح،‌ در کل سازمان پرداکنده می شود و عدم تمرکز ایجاد می شود.

عدم تمرکز می تواند دقت در تصمیم‌گیری را افزایش دهد،‌ چون جزئیات بیشتری قابل بررسی است و هر چه تصمیم گیری به محل وقوع مشکل نزدیک تر باشد بهتر و اثربخش تر است.

آن مشارکت در تصمیم گیری را برای افراد فراهم می‌سازد و می تواند بصورت عامل انگیزش مطرح شود.

عدم تمرکز موجب تقویت توان تصمیم‌گیری مدیران سطوح پائین تر می شود ولی باید اذعان کرد که خوبی یا بدی عدم تمرکز بستگی به موقعیت دارد و وجود تمرکز یا عدم تمرکز و درجه آن را عوامل اقتضایی تعیین می کند (Robbins 1987,73-78).

تعیین کننده های ساختار نگرش اقتضایی که یک تفکر غالب در تئوری سازمان است، بر این نکته تأکید دارد که اعتبار، اثربخشی و کارایی و بهره وری ساختار سازمانی به عوامل اقتضایی؛ استراتژی، تکنولوژی، محیط و طرح سازمانی بستگی دارد.

باید توجه داشت که آنچه امروز یک عامل مهم اقتضایی برای سازمان تلقی می شود، در آینده ممکن است با عامل دیگری جایگزین شود و یک ساختار سازمانی اثربخش و کارا باید بتواند بین سازگاری داخلی (رسمیت، تمرکز، پیچیدگی) و سازگاری خارجی (اندازه، تکنولوژی، استراتژی، محیط) سازمان تعادل برقرار کند.

توجه به عوامل اقتضایی در محیط متلاطم امروزی امری حیاتی است و در مواردی بقای سازمان را رقم می زند.

از اینرو ساختار باید با در نظر داشتن این عوامل طراحی شود تا بتواند زمینه تحقق اهداف و استراتژیهای سازمان را فراهم کند (Baligh and Others 1996,1650).

الف) استراتژی استراتژی می تواند به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود ( Robbins 1987 ,86).

استراتژی به معنای اعمالی است که سازمان برای پاسخ یا پیش بینی تغییرات محیط خارجی طراحی می کند.

نخستین بار پذیرش اهداف و استراتژی به عنوان عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی در مفروضات اقتصاد کلاسیک مطرح گردید.

به اعتقاد پیتر دراکر، ساختار وسیله ای است برای حصول اهداف بلندمدت و کوتاه مدت سازمان، از اینرو هر نوع بحث و بررسی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد ( Robbins 1987, 86).

استراتژی می تواند به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود ( Robbins 1987 ,86).

از مهمترین تحقیاتی که در رابطه با تأثیر استراتژی بر ساختار صورت گرفته، می توان به تحـــقیقـــات چنــدلر (Alfred Chandler) در اوایــل دهـــه 1960 و تحقیـقات مــایــلزواسنــو (miles and snow) اشاره کرد ( Robbins 1987,88).

ب) اندازه سازمان اندازه یکی از عوامل اثرگذار روی ساختار سازمان و فرآیندهای آن است.

در مورد رابطه بین اندازه و ساختار نظرات متفاوتی ارائه شده است و عده ای آن را از علل ساختار و بعضی نتیجه ساختار می دانند.

ولی آنچه مسلم است اندازه یکی از عوامل اثرگذار بر ساختار در کنار سایر عوامل می باشد (Arnold and Feldman 1986,361).

یکی از مباحث بسیار جدی پیرامون اهمیت اندازه سازمان به عنوان عامل تعیین کننده ساختار سازمانی بوسیله پیــتر بـلاو (Peter Blau) مطرح گردیده است.

وی براساس تحقیقاتش در مورد مؤسسات دولتی، دانشگاهها و فروشگاهها دریافت که اندازه سازمان مهمترین عامل مؤثر ساختار سازمانهاست (Robbins 1987,106).

از منتقدین به تعیین کننده بودن اندازه سازمان می توان به کریس آرجریس (C.Argyris)،‌ می‌هیو (Mayhew)، آلدریش ((Aldrich و هال (Hall) اشاره نمود (Robbins 1987,108,110).

ج) تکنولوژی تکنولوژی به اطلاعات، تجهیزات، فنون و فرآیندهای لازم برای تبدیل نهاده ها به ستاده ها اطلاق می شود (Robbins 1987 ,125).

مطالعات نشان می دهد که تکنولوژی روی پرسنل سازمــان، وظـایف، طراحی سیستم های کنترل، هزینه ها و دستمزدها، تفکیک مدیریت از مالکیت، حیطه نظارت مدیران و ساختار سازمان بطور کلی تأثیر دارد (Singh 1986,800).

مطالعــات متعددی در رابطـه با تأثیر تکنولوژی بر ساختار صورت گرفته است که می توان به تحقیقات وودوارد (Joan Woodward) در اواســـط دهــه 1960، چارلز پرو (Charles Perrow) و مطالعات تامسون (James Tompson) اشاره کرد.

د) محیط محیط به معنای عوامل خارج از سازمان است که اثربخشی عملیات روزمره و رشد بلندمدت سازمان را تحت تأثیر قرار می دهند و سازمان کنترل کمی روی آنها دارد و یا اصلاً آن عوامل قابل کنترل بوسیله سازمان نیستند.

(Arnold and Feldman 1986,284).

در یک تقسیم بندی محیط را به محیط عمومی و اختصاصی تقسیم می کنند.

محیط عمومی همه چیز را در بر می گیرد؛ چیزهایی نظیر عوامل اقتصادی، شرایط سیاسی، محیط اجتماعی، ساختار حقوقی، وضعیت زیست بومی و شرایط فرهنگی.

محیط عمومی همه شرایطی که بر سازمان تأثیراتی داشته ولی وابستگی آنها نسبت به سازمان واضح و روشن نیست را در بر می گیرد، محیط اختصاصی، بخشی از محیط سازمان بوده که بطور مستقیم با سازمان در تحقق اهدافش مرتبط می شود (Robbins 1987,152).

در مورد تأثیرات محیط روی ساختار مطالعاتی صورت گرفته است که می توان به تحقیقات برنز و استــاکـر (Burns and Stalker)، امــری و تـریســت (Emery and Trist) و لارنـس و لــــورش ( (Lawrence and Lorchاشاره نمود.

ه) قدرت- کنترل تاکنون به استراتژی،‌ اندازه، تکنولوژی و محیط به عنوان عوامل تعیین کننده مستقل ساختار سازمانی اشاره شد اما آنچه که مسلم است، هیچکدام از این متغیرهای اقتضایی، بطور کامل تعیین‌کننده ساختار نیستند.

هر کدام از آنها در تشریح بخشی از ساختار، نقش دارند.

در بهترین شرایط، این عوامل چهارگانه فقط پنجاه تا شصت درصد تغییر پذیری در ساختار را تشریح می کنند.

دیدگاه قدرت کنترل مطرح می کند که قدرت و کنترل می تواند آنچه را که مبهم مانده به نحوی شایسته تبیین و تشریح نماید.

براساس این دیدگاه در هر زمان ساختار یک سازمان تا حد زیادی نتیجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاری است که می خواهند به مدد آن کنترل خود را حداکثر سازند (Robbins 1987).

دو عنصر کلیدی ساختار تفکیک و تلفیق دلیل وجود سازمان این است که آنها باید وظایفی را بصورت مؤثر و کارا انجام دهند که افراد به تنهایی قادر به انجام آنها نیستند.

از طریق فرآیند تفکیک، سازمان به وظایف کلی و فرعی تقسیم می‌شود و آنها را به واحدهای مختلف واگذار می کند و وضعیت افراد را در هر واحد مشخص می کند.

این فرآیند تکفیک، سازمان را قادر می سازد که وظایف کلی پیچیده را به وظایف تخصصی تقسیم کند تا بطور اثربخش و کارا انجام گیرند (Hodge and Anthony 1991,298).

تفکیک و تقسیم کار،‌ تولید انبوه را به دنبال دارد و هر چه تفکیک بیشتر انجام شود، کارایی افزایش می یابد، چون تولید انبوه حاصل تخصصی شدن کارهاست و کارها هر چه تخصصی تر شــود کــاراتــر انجـــام می‌گیرد.

این تخصصی کردن وابستگی سازمان را به فرد کم می کند چون وظایف تخصصی را می‌توان در مدت کم و با چند بار تکرار به افراد آموزش داد.

تفکیک در سازمان، نوعی واکنش و عدم اطمینان محیطی است هر چه محیط سازمان پیچیده باشد، باید تفکیک بیشتری صورت گیرد (Daft 1991,58).

اســاس تفکــیک بـــرای شناخت است و پیچیدگی را کاهش می دهد.

تفکیک بیشتر نشانگر پیچیدگی سازمان است.

درمواردی نیز تفکیک برای کنترل صورت می گیرد چون کار تا تخصصی نشود نمی توان رفتار آن را پیش بینی کرد، از اینرو سازمان به خرده سیستم های متوالی تقسیم می شود تا جائیکه به سیستم جزئی برسد که رفتار آن قابل پیش بینی شود تا بتوان آن را کنترل کرد.

از معایب تفکیک این است که ممکن است در اثر تخصص گرایی، زبان مشترک بین متخصصین از بین برود، یعنی مثل تیغ دو لب است که از یک طرف در نتیجه تقسیم کار و تخصص گرایی به کارایی می انجامد و از طرف دیگر این متخصصین مجزا باعث تضاد و استرس می شوند (Hampton and Others 1987,523).

همزمان با انجام فرآیند تفکیک، باید فعالیتها و وظایف را برای هماهنگی کلی با هم تلفیق کرد.

این مسؤولیت بدیهی و اولیه هر شخصی است که دارای پست مدیریتی است.

همه وظایف مدیریت بطور ضمنی، هماهنگی فعالیتها را در بر دارد تا مدیر بتواند وظایف تفکیک شده در سازمان را با هم تلفیق کند.

ساختار سازمانی می تواند این فرآیند تلفیق را تسهیل کند یا به تعویق اندازد (Hodge and Anthony 1991,298).

در محیطهای پیچیده که تفکیک بیشتری صورت می گیرد باید تلفیق بیشتری نیز صورت گیرد ولی بدون توجه به ثبات محیطی نیز، تلفیق ضروری است.

لارنس و لورش اظهار می کنند که تخصص گرایی و تنوع به کنترل و ابزارهای تلفیقی نیاز دارد (Miller 1987,19).

یــکی ازاین ابــزارها رسمیت است برای اطمینان از همسویی کارهای افراد، برای هر کاری قوانین، مقررات و رویه هایی تعیین می شود.

هر چه این قوانین و مقررات بیشتر باشد،‌ رسمیت بیشتر و به تبع آن سعی بیشتری در جهت تلفیق صورت می گیرد.

لزوم تلفیق، زمانی بیشتر نمایان می شود که محیط آمیخته ای از عدم اطمینان و پیچیدگی باشد و تلاطم محیطی موجب شود که سازمان افراد بیشتری را در پستهای تلفیقی به کار گمارد.

اگر میزان تفکیک و تلفیق مناسب باشد، عملکرد سازمان بهتر خواهد بود.

مبانی سازماندهی قبل از هر چیز باید تأکید کرد که در سازماندهی هیچ طریقی به عنوان بهترین راه وجود ندارد که در تمام سازمانها یا موقعیتها عملی باشد.

الگویی که برای سازماندهی بکار می رود به موقعیتها و همچنین به اعتقادات مدیرانی بستگی دارد که تصور می کنند الگوی خاصی در وضعیت یا موقعیت معین، آنها را یاری خواهد کرد.

طرح کلاسیک سازماندهی از زمانی که مدیریت به عنوان یک رشته در دانشگاهها مورد توجه واقع شد وجود داشته است.

طرح کلاسیک عبارت است از یک ساختار سازمانی دارای نظام سلسله مراتب رئیس و مرئوس به شکل هرم که در واقع سیستم پیچیده ای از مکانیزمهای مختلف،‌ قوانین و مقررات و روشهاست.

این سیستم ماهیتاً دارای نظم و انضباط است و مسوولیتهای افراد برحسب مقامشان در سلسله مراتب سازمانی معین شده است.

در سالهای اخیر نوع جدیدی از سازماندهی موردنظر قرار گرفته است که در آن حداقل تقسیم وظایف بطور رسمی دیده می شود و بیشتر ماهیت غیررسمی دارد.

عصری که در آن زندگی می کنیم وبه تعبییری عصر سازمانها نام دارد.

در این دوره پیرامون ما را سازمانهای بزرگ وکوچک احاطه کرده است.

بیشترین بخش از نیازهای متفاوت ما توسط سازمانهای برآورده می شوند هر چند که سازمان در طول تاریخ زندگی انسان پیوسته مطرح بوده است اما در واقع از زمان انقلاب صنعتی به بعد بوده که با پیدایش سازمانهای بزرگ صنعتی و بازرگانی وایجاد وبسط مؤسسات بزرگ دولتی ، سازمان به عنوان یک پدیده اجتماعی تآکید شد.

امروزه سازمانهای اجتماعی به عنوان یکی از متنوع ترین وپیچیده ترین نظام ها هستند .

به خاطر این موضوع شناخت علمی این پدیده احتیاج به تجزیه وتحلیل ابعاد متفاوت ساختاری آن را می طلبد .

در واقع می توان زمانی نسبت به یک سازمان شناخت پیدا کرد .

که ساختارسازمانی و کارکردهای مختلف آن را مورد تجزیه وتحلیل و بررسی قراردهیم .جهت این امر نیاز به شناخت در مورد تئوری های مدیریت ، آشنایی یا ساختار وانواع آن ، طراحی وابعاد معیارهای متفاوت ساختار جهت تجزیه وتحلیل علمی ضروری است.

یکی از راهها جهت شناخت کامل ودقیق هرسازمانی ، شناخت محیط داخلی آن است.

به عبارت دیگر با شناسایی ساختار سازمانی آن می توان به محیط داخلی آن دسترسی پیدا کرد .

این شناخت ساختار سازمانی که رهیافتی است که از پی آن می توان انحرافا ت سازماندهی را مشخص کرد .

در دنیای پیچیده وپرازتغییرامروزی بعضی از سازمانها موفق واثربخش وبعضی دیگر ناموفق و غیر اثربخش و غیراثربخش هستند .

چیزی که معلوم است اینست که عوامل گوناگونی در موفقیت واثربخشی سازمانها تاثیر دارد.

یکسری از عوامل خارج از کنترل سازمانها وتعدادی هم تحت کنترل سازمانها هستند .

یکی از فاکتورها ، ساختارسازمانی است .

بطور کلی ساختاروتشکیلات اداری درهر سازمانی به خودی خود هدف نیست بلکه وسیله ای است برای دستیابی اهداف سازمان ، برای اجرای مؤثر وموفقیت آمیز وظایف ومسئولیت ها ، هر سازمان باید دارای ساخت سازمانی ، تشکیلات مؤثر باشد بطوریکه وظایف و مسئولیت ها به وضوح بین واحدهای مختلف تقسیم شده وبه انها قدرت ، اختیاردربرابرمسئولیت هاووظایف داده شده است.

ساخت سازمانی وتشکیلات غیراثربخش عمدتا یک عامل مهم درعدم اثربخشی درهرسازمانی معرفی می شود .

ازطرفی درک اهداف سازمانی به عنوان اولین گام دردرک سازمان واثربخشی آن آن است .

اهداف هر سازمانی باید نشان دهنده علت وجودی ان سازمان باشد .

وقایع ساختاری به گونه ای است که ساختارهای سازمانها به ساختارهای کهنه ومبتنی برفرضیات قدیمی است که باوظایف کنونی آنها همخوانی ندارد .

ازطرفی خیلی مطابق با نیازهای کنونی جامعه نبوده وبه ابعاد انسانی وانگیزشی نیروی کار توجهی نکرده است .با توجه به این امر که ازوظایف مهم مدیران ، سازماندهی است وسازماندهی یک فرایند پویا است لذا باید ساختار رابا توجه به تغییرات عمده محیطی بازبینی وتجدیدنظر شود وسازماندهی مجدد متناسب با متغییرها وعوامل اثرگذار نیز همگام باتغییرات انجام گیرد.

همانطورکه می دانیم وجود یک نظام صحیح ومؤثرازتمام ابعاد مثل نیروی انسانی ، تشکیلات ، قوانین ومقررات وروش انجام کار ازفاکتورهای اساسی حرکت درهرسازمانی محسوب می شوند .

درزمینه اهمیت ساختارسازمانی درمجموعه نظام اداری واندازه اعتبار آن وموفقیت یا عدم موفقیت ، کارآمدی یا عدم کارآمدی آن درنظام اداری نظرات متفاوتی وجود دارد.

سازمان چیست؟

مطالعه روی سازمانها بسیارپیچیده است که این امربه خاطرابعادمتفاوت سازمان است .

چونکه آنها دارای جنبه های خرد و کلان هستند از دیدگاه کلان ، سازمان یک واحد منسجم است که دارای بخش های ریزتروکوچکتراست پاسکال می گوید " برای اینکه کل رابدانیم باید ابتدا جزئیا ت رابدانیم وبرای اینکه جزئیات رابدانیم باید ازاول کل رابشناسیم.

دیدگاه کلاسیک سازمان را به عنوان ساختاری ازقدرت ،‌ هدف، وظایف ، فعالیت ها ، روابط وفاکتورهای متعددی می داند که بین افرادی که بصورت گروهی کارمی کنند وجود دارد.

ریچارد دف درکتاب (( تئوری وطراحی سازمان )) اینگونه بیان می کند که " سازمانها ، نهادهای اجتماعی هستند که هدف آنها جهت دارشده وسیستم فعالیتی آنها اندیشمندانه ، ساختاردهی شده ودارای مرز مشخص می باشد طبق تعریف فوق چهار عنصر کلیدی واساسی وجودداردکه عبارتند از: نهادهای اجتماعی : سازمانها از افراد وگروهها تشکیل شده اند .

واحدهای یک سازمان به وسیله مردم ونقش آنها ساخته می شود.افراد در تعامل با یکدیگروظایف اساسی در سازمانها را اجرا می کنند .

جریانات اخیردرمدیریت اهمیت نیروی انسانی ومشارکت را توجیه می کند .

اهداف جهت دار : علت وجودی سازمانها هدف است .

سازمانها را اعضای آنها تمام تلاششان رسیدن به هدف است .

ممکن است که هدف اعضا از هدف سازمان جدا باشد ویا سازمان هم دارای چند هدف باشد ساختار اندیشمندانه سیستم های فعال : مفهوم سیستم فعال یعنی اینکه سازمانها فعالیت کاریشان را انجام میدهند .

وظایف سازمانی بطور اندیشمندانه به بخش های سازمانی جدا از هم طبقه بندی می شود وازطریق فعالیتها مشخص می شود این تقسیم بندی ها سبب اثر بخشی درفرایند و روند کاری می گردد ونهایتا ساختاراندیشمندانه برای هماهنگی و جهت دهی گروهها و بخش های جدا از هم بکار می رود مرز قابل تشخیص : مرز سازمان هم دارای عنصر درونی وهم بیرونی است .

از خصوصیات مهم یک سازمان قابل رؤیت بودن مرزآن است شناخت سازمان سازمانها با هم فرق دارند .

مدیریت دریک بانک بین المللی با مدیریت در فروشگاه زنجیره ای فرق دارند وآنها هم با مدیریت در بیمارستان یا مؤسسات خدمات اجتماعی متفاوت است .

از سازمانی به شکل خاص عمل می کند واز طرفی درخواست وانتظارات آن از اعضایش متفاوت است .

مثل صدا زدن رئیس ، طرز لباس پوشیدن بصورت رسمی یا غیر رسمی ، انتظاراتی که افراد از سازمان واز همدیگر دارند فرق می کند مشخصه فرهنگ هر سازمانی ، سازنده نظرات وپیشنهادات مختص به همان سازمان است .

از راههای شناخت یک سازمان اینست که بپرسیم چه اهدافی دارد وتاکید اعضای سازمان در فعالیت های روزانه وی چیست ؟

می دانیم که سازمان پیشرفته ای برای مدت زیادی نمی تواند بدون تغییربماند حتی یک مدرسه ابتدائی ، فروشگاه یا یک شرکت بین المللی در بعضی سازمانها روند تغییرات تند ودر بعضی کند است .

از علل وعوامل تغییر درسازمانی دستورالعمل های جدید ، تکنولوژی مدرن ، تقاضاهای مشتریان است .

اگر برنامه ریزی سازمان در جهت اهداف و نظرات مشتریان نباشد سبب انحلال سازمان می شود .

بعضی از افراد همگام با تغییرات ، تغییرمی کنند ولی گروهی دیگر می ترسند ساختار چیست؟

هرجا که سخن ازسازمان است ، ساختار در پی آن آمده است وهر جاسازماندهی است ، ساختاردهی مدنظر است .گری دسلر در کتاب " مبانی مدیریت خود" دربحث سازماندهی اینگونه بیان می کند که " فرایند سازماندهی ، تقسیم کار ضروری است بین واحدها و مشاغل مشخص برای تحقق هدف معین وایجاد هماهنگی برای اطمینان از اینکه این واحدها ومشاغل متناسب با هم عمل می کنند" .

اما هنری منتیزبرگ تقریبا همین تعریف رابرای ساختار می آورد آنجا که می گوید : " ساختاریک سازمان را می توان مجموعه راههایی دانست که طی آن فعالیت های سازمان به وظیفه های شناخته شده تقسیم ومیان این وظیفه ها هماهنگی تآمین شود".

دکتر رضائیان در کتاب (( اصول مدیریت ساختار)) طبق گفته دانشمندی اینگونه می گوید که " ساختار سازمانی حاصل فرایند سازماندهی است وعبارتست از : سیستم روابطی که بطور غیررسمی شکل گرفته وبطور رسمی تصویب شده است وحاکم بر فعالیت های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته اند ".

با دقت در این تعریف می توان به دونکته اساسی پی برد 1- ساختار سازمانی در این تعریف حاصل فرایند سازماندهی اخذ شده ونه آنچنانکه در تعریف گفته شده مشابه یکدیگرند .

2- در این تعریف به یک بعد از ابعادساختار که درهمان رسمیت Formalization است پرداخت شده وفقط به مجموعه روابط اشاره شده است وابعاد دیگر ساختاردر این تعریف در درون این بعد در نظر گرفته است .

ریچارد دفت ساختار سازمانی را در چارت سازمانی منعکس می دارد چرا که چارت سازمان برای مجموعه کامل از فعالیت های اساسی وفرایند در یک سازمان بصورت ظاهری قابل رؤیت است.