دانلود تحقیق بررسی کارایی- زمانی که میزان کم هم زیاد تلقی شود

بررسی معیار های عملیاتی بسیار زیاد به یکباره، می تواند باعث شود تا مدیران قدرت تشخیص خود را درباره اینکه کدام معیار به اهداف استراتژیک بیشتر مربوط است ، از دست بدهند.

با وجود کارمندانی که تنها بر شاخص های عملیاتی پیشرو تمرکز می کنند، شرکتها می توانند به نتایج بهتر و کارایی مالیاتی بیشتری دست پیدا کنند.

توضیحات اجرایی با وجود و یا عدم وجود کارت اعتباری متعادل، به روز بودن با معیارها و مقیاس ها برای مدیران بسیار ساده خواهد شد.

دراین مطلب در ابتدا تفاوتهای بین پیشروبودن و پس ماندن را مشخص خواهیم نمود و سپس در ادامه ، اهمیت تفاوتهای بین شاخص های پیشروی استراتژیک را از آن دسته شاخص هایی که ممکن است باعث پیشرفت کارایی و عملکرد بدون پیشرفت خاص در تولیدات شوند را بیان خواهیم نممود.

در مرحله سوم، از یک شبیه ساز تجاری برای تشریح این مطلب استفاده می کنیم که تمرکز و پیشبرد یک معیار کلیدی دارای تاثیر بسیار بالایی در توالدات است اما در معیارهای ثانویه تاثیر خاصی ندارد.

به صورت ترکیبی، این نتایج نشان می دهند که زمانی که اندازه گیری و بررسی کارایی ها به میان می آید حتی میزان کم هم می تواند خیلی زیاد تلقی شود.

شرکتها مدتهاست که معیارهای عملیاتی متفاوت زیادی را برای تشخیص نتایج خود استفاده می کنند.

شرکتهای عمومی 4/1 این میزان و به صورت سالانه درامد شبکه و درامد عملیاتی و دستاوردهای هر مشارکت برای بیان نتایج دوره های قبلی خود را بررسی می کنند و این کارها به طور وسیعی در خبرها و گزارشات تجاری منتشر می شوند.

اندازه گیری کارایی و عملکرد های مالی به صورت دو براربری باعث ایجاد شاخص های پسرفت می شوند چرا که منعکس کننده نتایج دوره های قبلی هستند.

اما در اقتصاد سریع امروزی ممکن است شرکتها بر پیشبرد شاخص ها تمرکز خوب و مناسبی داشته باشند.

هرگاه شاخص ها به طور مناسب شناسایی و اندازه گیری و گزارش و محاسبه شوند ، می توانند مدیریت رشد و پیشرفت را برای رسیدن به سود بالاتر تضمین کنند.

شاخص های پیشبردی یک مولفه جدید نیست.

برای مثال تفاوت محاسبه شده با سیستمهای با هزینه استاندارد به طور سنتی باعث می شوند تا مدیران اجازه دهند که توجه و تمرکز بر نتایج غیرقابل انتظار قرار گیرد تا فعالیت صحیحی انجام پذیرد و سود شرکتی افزایش یابد.

از اوایل دهه 1990 بسیاری شرکتها کارتهای اعتباری خود را برای ارتباط با اهداف استراتزیک عملکرد مالی و معیارهای مرتبط با طرح مربوط به مشتریان ، کسب و کار فعلی فرآیندها و آموزش در رشد، توسعه داده اند.

بسیاری معیارهای مرتبط سه دسته اخیر را معیارهای پیشبردی می نامند.

انتظار می رود عملکرد مطلوب در این معیارها باعث افزایش و بهبود عملکرد مالی در آینده شوند.

در توصیف کارتهای اعتباری متعادل، روبرت کاپلان و دیوید نورتون پیشنهاد دادند که این کارت بهتر است حاوی 20 تا 25 معیار باشد.

آنها این مقدار را به 5 معیار مالی، 5 معیار مشتری پسند، 8 تا 10 معیار داخلی و 5 معیار پیشبردی و 2 معیار رشد شکستند.

در حالیکه مدیریت بالتر می تواند باعث ایجاد امکان بررسی و محاسبه این مطلب شود که بسیاری معیارهای عملیاتی مجزا مثل فروشگاههای فردی و خصوصی و انبارها و رستورانها ممکن است هدف خود به عنوان پاسخگو به عملکرد اجرایی در جهت رسیدن به اهداف متفاوت را از دست بدهند.

در حقیقت در سال 1998 یک گزارش بیان نمود که 79 درصد از توضیحات کارتهای اعتباری ناقص عمل نموده اند.

معیارهای زیاد و اعتماد بالا بر معیارهای قدیمی مالیاتی از توصیف متوازن معیارها جلوگیری نمود و مانع افزایش ارزش شرکت می شود.

عجیب نیست که در سال 2004 یک مطالعه موفق نشان داد که کارتهای موثر و مفید شامل تنها تعداد کمی از معیارهای تاپ است که همراه با معیارهای پشتیبان در ادامه توضیح داده شده اند.

شرکتهایی که کارتهای اعتباری متوازن خود را افزایش اعتبار نداده اند از چندین معیار ارزش دهی استفاده می کنند.

در حقیقت، شواهدی وجود دارند که این شرکتها از چندین معیار برای دسترسی به کارایی و عملکرد بهتر استفاده می کنند.

به شرکت خصوصی خود فکر نکنید.

اگر کارت اعتباری متوازن استفاده کنید یا خیر، می توانید تشخیص دهید چند معیار نیاز دارید تا در عرض چند ماه به پایه های لازم برسید، چراکه اعتقاد دارید این عوامل بسیار اهمیت دارند و یا به دلیل اینکه دیگران اعتقاد دارند این معیارها مهم هستند.

کمتر از 5 ؟

کمتر از 25؟

کمتر از 50 ؟

حتی در شرکتهایی که از کارتهای اعتباری مناسب هم استفاده می کنند تا به کارایی و عملکرد مناسب دست یابند، مدیران می توانند عملکرد شرکت را با بیش از 15 معیار بررسی و ارزیابی می کنند.

با حضور یا عدم حضور قالبهای متوازن برای مدیران بسیار ساده است که هنگام تلاش برای پیشبرد معیارهای متنوع و یا نا امید شدن در هنگام بالا بردن عملکرد اجرایی در مورد یک معیار، نتیجه کار نسبت به معیار دیگر کاهش می یابد و این امر باعث کاهش سطح امید مدیران خواهد شد.

با توجه به درگیری در مدیریت نتایج حاصل از اقدامات متعدد، مدیران به راحتی می توانند دید خود نسبت به اقدامات مستقیم برای رسیدن به اهداف استراتژیک را از دست داده و اهمیت اقدامات طولانی مدت را فراموش خواهند نمود.

تشخیص شاخصهای کلیدی در یک کارت اعتباری متوازن، چهار ناحیه اصلی تمرکز شامل تمرکز مالی و مشتری و فرایند کسب داخلی و یادگیری و رشد هستند که معمولا در روشهای بالا به پائین و دسته های چپ یافت می شوند.

آغاز گرها ( یا همان اهداف) در هر ناحیه را در ستون بعدی به سمت راست می توان یافت.

طرح شناسایی اقدامات و اهداف ( برای مثال، به کارگیری سوپروایزرهای کمکی و محافظت از حامیان) است باعث می شود تا مدیران به اهداف مورد انتظار خود دست پیدا کنند.

معیارهای مالی ، معیارهای تاخیری هستند.

آغاز گر ها یا همان اهداف در سه ناحیه دیگر برای پیشبرد عملکرد مالی طراحی شده اند.

برای مثال، دسترسی به این اهداف باعث پشرفت در عملکرد مالی در آینده می شود.

با وجود کارتهای اعتباری، مشتریان و پروسه ها و یادگیری رشد، ممکن است به آنچه که رهبری و پیشبرد و معیارهای تاخیری نام برده می شوند، دسترسی پیدا کنند.

در این مطلب، دسترسی به اهداف معیارهای راهبردی نشان می دهند که اهداف دنبال می شوند و رسیدن به هدف معیارهای تاخیری نشان می دهد که این هدف انجام شده است.

برای خوانندگانی که با لایه های مختلف کارتهای اعتباری نا آشنا هستند، مثالی معرفی می کنیم، " چطور یک گروه می تواند کیفیت بالاتری نسبت به افراد فراهم کند " که این مطلب در سال 2005 در مرکز محاسباتی مدیریتی منتشر شد.

در حالیکه تمامی مشتریان و پروسه ها و اهداف پیشبردی و یادگیری می توانند در یک پروسه استراتژیک طولانی مدت محقق شوند، برخی از این موارد ممکن است بیشتر با هم درگیر شوند و بیش از دیگران مورد توجه قرار بگیرند.

یک راه برای تشخیص این اهداف کلیدی باعث رسیدن به برسی هایی می شود که مواردی را که مستقیما با نواحی متفاوت دیگر در ارتباط هستند را یافت.

شکل 1 این ارتباط را نشان می دهد که شامل موارد مطرح شده در گزارش سال 2005 است.

پنل بالایی نشان می دهد که کاهش نرخ کارمندان به طور مستقیم بر اهداف پیشبردی و یادگیری تاثیر دارد.

در کنار اهمیت ، این اهداف تاثیرات مهمی ندارند.

یک نتیجه متفاوت در صورتی بدست می آید که شرکت بر پیشبرد محصولات جدیدی سرمایه گذذاری کند.

در این حالت، دسترسی به نتایج مورد نظر در پیشبردهای مستقیم در هر چهار ناحیه به صورت کارتهای اعتباری بررسی می وشند.

بنابراین در هنگام کاهش نرخ تغییرات کارمندان، معیارهای کلیدی بررسی نمی شوند بلکه نرخ تولید و پیشبرد محصول جدید ارزیابی می شود که به یک شاخص کلیدی تبدیل خواهد شد.

اگر این شاخص کلیدی به طور مناسب تعریف شود، مدیران متوجه خواهند شد که با تمرکز بر این اهداف می توانند از تغییرات نرخ بازدهی کارمندان هم جلوگیری نمایند.

یک راه دیگر در تشخیص شاخص های کلیدی ، تعریف معیارهای تجمعی است که همه روزه با انها سر و کار داریم و نتایج انها در اهداف استراتژیک و یا تغییرات این اهداف هم مشاهده می شوند.

معیارهایی که به صورت فعلی یا سالانه بررسی می شوند را ننمی توان به عنوان شاخص عملکردی در نظر گرفت.

چرا که این معیارها اطلاعات مربوط به زمان را ضبط نمی کنند و فعالیتهای صحیح و مناسب را ذخیره نمی کنند.

بررسی در مورد عملکرد شرکت و عملکرد ارزیابی ها باعث ایجاد دید کاملی در معیارهای راهبردی کلیدی می شود.

برای مثال یک بررسی جدید این طور نتیجه گرفته است که مدیران در شرکتهای غیر تجاری می توانند به عملکرد اجرایی بهتر و مناسب تری دست پیداکنند و البته این امر هنگامی محقق می شود که بر کارمندان و فاکتورهای اجرایی تمرکز داشته باشند تا بتوانند یک مرکز کار نیروی انسانی ایجاد کنند.

این نتایج پیشنهاد می کنند که معیارهای راهبردی کلیدی در شرکتهای غیر تجاری همان معیارهای مرتبط با تجارت و سهامداری در مراکز نیروی انسانی هستند.

تحقیق اخیر هم چنین از این ایده که گاهی میزان کمی هم را می توان خیلی زیاد در نظر گرفت، حمایت می کند، که این ایده زمانی موقع خواهد شد که چندین معیار برای بررسی عملکرد ارزیابی شوند.

نتایج تحقیق اخیر نشان می دهد که اعضای سازمان مدیریت حسابها ، مدیرانی را که در سیستمهای با پیچیدگی کمتر نظارت می کنند و نقش متداخله گرایانه ندارند را با مدیرانی که در سیستمهای پیچیده تر مدیریت می کنند.

با هم مقایسه نموده است.

کاهش میزان تداخل در نقش ها، باعث کارایی بهتر و تمرکز بیشتر مدیران و افزایش رضایت شغلی می شود.

علاوه بر اینها، تعیین موارد کلیدی راهبردی کمک می کنند تا توجه مدیران به سیستمهای مربوط به اهداف استراتژیک شرکتها معطوف شود و رضایت و کارایی شغلی مدیران بهبود یابد و موقعیتهای برد-برد برای شرکت و مدیر فراهم گردد.

شرکتهای هوم دیپات و استارباک در شرکت شناخته شده در ایالات متحده هستند که از سال 2007 همیشه در اخبار جدید حضور دارند.

داستان عملکرد این شرکتها نشان می دهد که بررسی معیارهای زیاد، به طور مستقیم با اهداف شرکت در ارتباط نیست و باعث ایجاد نتایج مالی کمتر از حد انتظار می وشد.

به هر حال تجربه این شرکتها نشان می دهد که تشخیص معیارهای درست باعث ایجاد نتایج خوب و عملکرد بهتر می شود.

شرکت هوم دیپات روبرت ناردلی، در سال 2000 به عنوان CEO این شرکت شروع به کار نمود.

در آن زمان، شرکت با مشکلات مالی و عملکردی زیادی مواجه بود که نیاز به بررسی دقیق داشت، تا اطمینان حاصل شود که در طول 20 سال اینده رشد محصولات و عملکرد خواهد داشت.

در مرحله ذخیره سازی ، مدیران باید روش خاصی برای پاسخ گویی به شرایط تجاری داشته باشند، اما این موضوع برای مدیران به معنای حذف اهداف از شاخص های اصلی خواهد بود.

این رویه هم چنین باعث می وشد تا مدیران در افزایش فروش با هر هزینه ای تمرکز کنند تا اثرا ت و حواشی منفی حذف شوند.

ناردلی " روش کلی" در سازمان را با مجموعه ای از اهداف و معیارها و ضوابط جایگزین نمود و تلاش کرد تا درامد ناشی از هر مشارکتی در سالهای 2000 تا 2005 را افزایش می دهد.

روبرت ناردلی، در سال 2000 به عنوان CEO این شرکت شروع به کار نمود.

اما این مطلب کل ماجرا نبود.

همان طور که مدیران باید بر تمامی جوانب تولید در تجارت تمرکز داشته باشند، سرویس دهی به مشتریان هم موازی با این جوانب باید بررسی شود.

زمان مصرف شده برای ارزیابی موارد مختلف، از چگونه و چه اندازه پالت جابجا شده از یک کامیون در هر ساعت تا چگونه گسترش یافتن ضمانت نامه ها برای هر کارمند و فروش آنها در هر هفته، همگی در زمان کمتر ی برای هر مشتری صرف خواهد شد.

به عنوان نتیجه، خرید و فروش شروع به لغزش خواهد کرد.

در ژانویه سال 2007 ، ناردلی از سمت مدیریت استعفا داد و فرانک بلیک جانشین او شد که باعث پیشبرد سرویس دهی به مشتریان تا بالاترین درجه شد.

این تجربه نشان می دهد مه قطع ارتباط ممکن است در طول زمان بین اهداف استراتژیک شرکت و سیستم ارزیابی آن پیشبردی ایجاد می کند.

شکل 2 نشان می دهد که تمرکز بر تولید محصولات قابل فروش می تواند باعث پیشبرد پروسه های تجاری می شود اما در پیشبرد تجربیات مشتریان و سود حاصل از فروش ایراد دارد.

تمرکز بر شاخص های رابردی و کلیدی که تجربه مشتریان را افزایش می دهد می تواند باعث دسترسی به نتایج مختلف نیز شود.

شرکت استارباک این شرکت در ابتدا برای اعتماد مشتریان در دسترس های مربوط به تولیدات قهوه ها و دانه های خوراکی در 5 سال قبل از سال 2007 قرار گرفت.

در سال 2007، دانکین دونات ، این رتبه را بدست اورد.

در فوریه سال 2007 ، مدیر این شرکت یعنی هاروارد اسکولتز این طور بیان نمود که ما تصمیماتی گرفتیم تا تجربیات استارباک را پیاده سازی کنیم و در دسته کاری مربوط به خود با بالاترین رتبه برسیم.

از نظر او، چهار تغییر اساسی باید انجام می گرفت.

این چهار تغییر شامل پیشبرد سرویس دهی و سرعت و کارایی بودند : کاربرد ماشینهای اسپرسوساز ، جابجایی تولیدات دیگر ، محدودیات زمانی برای مشتریان و کاربرد قهوه های آماده ، تمرکز بر کارایی بهبود یافته توسط مشتریان و تجربیات آنها، باعث تغییرات و تاثیرات منفی ROI بر پیشبرد می شود.

شکل 3 نشان می دهد که تمرکز بر پروسه تجارت داخلی باعث تاثیرات منفی بر تجربیات مشتریان و رضلیت آنها می شود و یک مولفه اساسی در تهیه تقاضاهای مشتریان توسط استارباک است.

استیک و شیک این شرکت مجموعه متفاوتی از معیارها را به کار می گیرد.

این شرکت یک رستوران زنجیره ای چینی است که روشی بین فست فود و رستورانهای معمولی را به کار گرفته است.

سالها، به عنوان یک شرکت متوسط و با کارمندان متعدد شناخته می شود که برای هر مشتری سود زیادی بدست می اورد و این باعث پیشرفت تجارت در این شرکتها می شود.

برای افزایش نرخ رضایت مشتریان، این شرکت بر سه معیار کلیدی تمرکز نمود که از بین بررسی های داخلی و خارجی حاصل شده بودند.

این معیارها به عنوان معیارهای اصلی و اساسی در بهبود کارکرد رستورانها شناخته می شوند: گردش مرتبط، زمان سرویس دهی مناسب و آماده سازی غذاها به طوریکه رضایت مشتری فراهم شود.

هر یک از یان فاکتورها یک شاخص کلیدی ایده ال است چراکه می تواند متناوبا بررسی شود و بنابراین بازخورد زمان بندی شده ای برای هدایت به سمت سوددهی در آینده دارد.

تشخیص کلید راهبردی به عنوان شاخص عملکرد در هر یک از سه مثال در مورد شرکتها، مدیریت اهمیت بنای معیارهای عملیاتی را تشخیص داده است اما هر یک درجات متفاوتی از موفقیت در بررسی شاخص صحیح را بدست آورده اند.

تعیین روابط رایج بین معیارهای متفاوت به مدیریت اجازه می دهد تا معیارهای راهبردی و معیارهای با اهمیت کمتر در تولید محصولات را تشخیص دهد.

اما حتی در یک محیط بسیار ساده هم، تعریف واضح از تمامی موارد مستقل در مدیریت و تعریف دقیق معیارها بسیار مشکل است.

کارکردن توسط شبیه سازی تجاری به مدیران اجازه می دهند تا دید کا ملی در معیارهای کلیدی و اساسی داشته باشند و تاثیر آنها بر دیگر معیارها را تشخیص دهند.

بر خلاف تجربه های حقیقی در تجارت ، شبیه سازی ها ممکن است حتی کمتر از 1 ساعت در هر چرخه زمان نیاز داشته باشند.

شکستهای اولیه نتاثیر زیادی بر تولیدات واقعی شرکتها یا جبران خسارت مدیران داشته و شرکت کنندگان می توانند سریعا مشاهده کنند که چگونه تمرکز بر برخی معیارها باعث پیشرفتهای کوتاه مدت می شود اما در رسیدن به موفقیتهای طولانی مدت شکست خواهند خورد.

شبیه سازیهای غیر فعال در سرویس های ساختمانی و در تولید سود برای کمک به کاربران در پیشبرد توانایی شان برای مدیریت سازمانها طراحی شده اند.

در یک شبیه سازی ، کاربران برای فهمیدن چگونگی مدیریت منابع انسانی سرویس های مالی RGP را مدیریت می کنند که یک شرکت طبقه بندی شده در یک دوره ده ساله بوده است.

هدف این کار برای معکوس نمودن چرخه های حیاتی توسط تعیین معیارهای کلیدی و سپس پیشبرد استراتژی منابع انسانی است.

7 معیار ممکن به صورت لایه لایه در ادامه توضیح داده شده است: *) استخدام و به کارگیری افزایشی *) اخراج ها *) در آمد دز آغاز گرها که همان اهداف هستند *) آموزش و یادگیری *) دستورالعمل سرویس ها ( سرمایه گذاری سالانه در کامپیوتر ها و نرم افزار ها و دستگاههای تلفن) *) ترفیع درجه تجربیات گرچه تاثیرات یک استراتژی خاص بر معیارهای مالی و غیر مالی می تواند پس از هر سال بررسی شود، اما تاکید بر مدیریت سه معیار اصلی در بین کاربرد اندازه گیریها است.

این سه معیار کلیدی به عنوان شاخص های کاهشی در شبیه سازی شناخته می شوند.

کنترل پنل بازیها و برجسته سازی 7 سطح و سه معیار اصلی همگی در شکل 4 نشان داده شده اند.

با اینکه کنترل پنل تفاوتی بین سه لایه قائل نمی شود اما تشخیص اینکه هر هفت لایه اهمیت یکسان داشته باشند بسیار مهم است.

در واقع ، پس از هر بار بازی برای یک مدت کوتاه، مشخص می شود که تنا دو لایه کاملا موفق عمل نموده اند.

با ارائه سیستم خدماتی این بازی ، شاخص های راهبردی کلیدی در آموزش و دستورالعملهای خدماتی به صورت زیر ساخت اصلی قرار داده می شوند.

در حالیکه 5 لایه باقیمانده قدرت تاثیر گذاری بر میزان موفقیت بدست آمده در شرکت را دارند.

اما در به عقب بازگشتن مارپیچی شرکت کافی نیستند.

تنها سرمایه گذاری در آموزش و دستورالعملهای خدماتی باعث ایجاد پیشرفت های مهم در 3 شاخص اصلی می شود که باعث رضایت مشتری و بهبود شاخص نقدی و رضایت کارمندان می شود.

یک استراتژی موفقیت معمول می تواند توسط افزایش حقوق شروع شود که ابتدا به ساکن رضایت کارمند را جلب نمی کند اما باعث کیفیت بهتر عملکرد کارمندان جدید می شود.

به هر حال افزایش حقوق نشان دهنده یک راه حل کوتاه مدت برای رفع مشکلات در شرکتهاست.

برای معکوس نمودن یک چرخخه معیوب ، سازمان باید به طور قابل ملاحظه ای در دستورالعملها و آموزش سرمایه گذاری کند تا سطح مهارتی کارمندان را بال ببرد.

با توجه به موقعیت مالی مخاطره آمیز شرکت در ابتدا کارمندان و مشتریان باید رضایت کامل از شرکت داشته باشند تا شرکت بتواند در ادامه شروع به بهبود عملکرد نماید و کلید موفقیت در این راه همان هزینه های همزمان در تبلیغات برای بهبود سطح خدمات است .

شکل 5 مسیر فراهم نمودن رضایت کارمندان و مشتریان و فراهم نمودن سود در چنین استراتژی کاملی را تشریح می نماید.

موفقیت اساسی در این استراتژی همان تقویت حلقه بازخورد بین رضایت کارمندان و مشتریان است.

همان طور که سطح رضایت کارمندان بالاتر برود، سرویس های بهتر تولید می کند که مشتریان نیز سطح رضایتشان بالاتر می رود.

و در عوض مشتریان راضی باعث ترغیب کارمندان برای احساس رضایت بیشتر از کار خود می شوند و بنابراین این چرخه موفق عمل خواهد نمود.

با افزایش رضایت مشتریان ، تعداد مشتریان افزایش یافته و باعث ایجاد سود بیشتر می شود که باعث می شود تا سرمایه گذاری های شرکت افزایش یابد.

افزایش و پیشبرد دستورالعملها باعث افزایش کیفیت خدمات و افزایش رضایت مشتری می شود.

بنابراین فهم ارتباط بین چند معیار کلیدی در طراحی یک استراتژی کارا و مناسب بسیار مهم است.

برای درک نقش حیاتی تجارت و سوددهی در آموزش و دستورات خدمات رسانی ، در نظر بگیرید که در هنگام بازگشت سطح تجارت به عقب و باقیماندن سایر روالهای استراتژی در مکان خود، چه اتفاقی می افتد.

همان طور که در شکل 6 نشان داده شده است رضایت کارمند و مشتری در زمان کوتاهی افزایش می باد .

این الگو مشابه همان چیزی است که در شکل 5 نشان داده شد.

به هر حال در یک اجرای طولانی مدت ، مسیر رضایت مشتری و کارمند و سوددهی همگی متفاوت از هم هستند اما اگر آموزش و دستورالعملی در کار نباشد هگی از کار خواهند افتاد.

در حضور یک رویه تجاری ناکارامد، رضایت کارمند و.

مشتری فراهم نخواهد شد و مشکلات مالی شدیدی برای مدیران و قبل از تکمیل دوره مدیریت 10 ساله شان پیش خواهد آمد.

اگر مدیری به طور کامل بر آموزش تمرکز کند چه اتفاقی می افتد؟

آیا چنین استراتژی موفقیت را تضمین می کند؟

جواب مثبت است.همان طور که شکل 7 نشان می دهد ، اعتماد و تکیه کامل بر نتایج تجاری و آموزشی باعث به دست آمدن موفقیت مالی می وشد.

مقایسه شکلهای 5 و 7 نشان می دهد که این موفقیت می تواند به سرعت رشدکند.

بنابراین تمامی سطوح و تمامی معیارها با هم برابر عمل نمی کنند.

تمرکز بر یک مرحله اشتباه باعث شکست خواهد شد، همان طور که شبیه سازیها در شرکتهای هوم دیپات و استارباک هم نشان دادندو تمرکز بر یک مرحله صحیح باعث تضمین نجات و موفقیت شرکت می شود.

برای رسیدن به معیارهای عملیاتی کلیدی شما در ابتدا باید فهم دقیق و کاملی از مکانیزم ارتباط معیارها داشته باشید.

کم هم می تاوند زیاد تلقی شود گاهی اوقات شرکتها از چندین معیار برای تعریف دسترسی به موفقیت استفاده می کنند اما معیارهای زیادی باعث رسیدن کارمندان به هدف شرکت خواهند شد.

تجربیات اخیر در شرکت هوم دیپات نشان می دهد که تمرکز می تواند از بین برود.علاوه بر تمرکز بر تجربیات مشتریان و چگونگی کسب سود و درامد ، یک معیار قابل تمرکز ، سرعت بارگذاریها در پنل استو در ایستگاههای تمرکز بر معیار ، این معیار بسیار مهم است.

متاسفانه این معیار باعث افزایش فروش به ازا هر مشتری ، افزایش مراجعات مشتریان و یا دستاوردهای مثبت مشتریان از شرکت نمی شود.

" شما همان چیزی را به دست می اورید که بررسی می کنید" ، این یک ایده معمول و رایج در عملکرد تجاری است.

هنگامیکه شرکتها از معیارهای متفاوتی استفاده می کنند، احتمال دارد که کارمندان دید خود نسبت به اهداف اصلی و کار برای رسیدن به هدف را از دست بدهند.

این موضوع درباره شرکت ما به چه معنا می باشد؟

کارمندان شرکت هوم دیپات می توانند برای جابجایی بار یک کامیون کارکنند تا اینکه به مشتریان در جایگذاری وسایل نقلیه جدیدشان کمک کنند، کارمندان استارباک هم می توانند به سرعت پاسخگویی به مشتریان تمرکز کنند تا اینکه تجربه مشتری در رستورانهای قبلی را بررسی کنند.

در هر موقعیتی ، نقص و کمبود سرویس دهی به مشتریان باعث کاهش درامد و سود شرکت از مشتریان و اشنایان و خانواده آنها خواهد شد.

هر سه شرکت بر این باور هستند که بررسی چند عامل کلیدی بسیار بهتر عمل می کند، البته اگر باعث افزایش تولید و شسود شرکت شود ، تا اینکه عوامل بسیار زیادی بررسی شوند که ممکن است دید کارمندان نسبت به اهداف اصلی را هم دچار مشکل کنند.

در این صورت دیگر شرکتها چگونه می توانند از این محاسبات و تجربیات بهره بگیرند؟

اول ف حتی اگر یک رویکرد اعتباری با 20 تا 25 معیار محاسباتی برای رسیدن به اهداف استراتژیک استفاده شود، مدیریت ممکن است بخواهد 3 تا از 5 معیار راهبردی را تعریف کند که بیشترین سود داخل شبکه را بدست می دهد.

به عبارت ساده تر ، هنگام برقراری ارتباط معیارهای کلیدی و کارمندان، یک میزان کم هم بسیار زیاد تلقی می شود.

دوم، مهم این است که این معیارها به طور دقیق و واضح برای تمام کارمندان شرح داده شود.

سوم، کارمندان بهتر است ارتباط بین دسترسی به معیارهای کلیدی و خسارتها را تشخیص دهند.

این موضوع در داستان مربوط به شرکت استیک و شیک کاملا واضح بود.

اگر تجربه صرف غذا در فروشگاه مناسب و جالب باشد ، مشتریان علاقه دارند بیشتر به آنجا سرزده و غذاهای بیشتری سفارش خواهند داد که باعث افزایش دستمزد در سرویس دهی های شخص در رستورانها می شود.

آنها هم چنین می توانند در بازگشت به خانه، اطرافیان خود را هم به عنوان مشتریان جدید، به این مکانها معرفی کنند که این هم باعث افزایش در آمد در رستورانها خواهد شد.

چهارم، شرکتها باید سعی در تضمین این امر داشته باشند که معیارهای کاربردی آنها کارمندان را از هدف اصلی منحرف نمی کنند و باعث افزایش سود و سهام و سرمایه شرکت و افزایش درآمد و افزایش جریان نقدی مثبت در شرکت می شوند.