دانلود تحقیق ایجاد انگیزه جهت اعمال تغییرات

برای اعمال تغییرات، ابتدا باید به این باور برسیم که تغییر از انتظارات و خواسته های ممکن و شدنی است.

ما باید از مردم بخواهیم که قبول کنند تغییرات لازم و اجباری هستند : " ما همیشه کارها را اینگونه انجام داده ایم." معمولا هنگامی که می گوییم پروسه و رویه خاصی چرا استفاده می شود، جواب آنها اینگونه است.

اما آیا اینکه همیشه کار این طور انجام شده دلیل خوبی برای ادامه روش است یا اینکه ادامه کار مهم است؟

یک داستان بسیار معروف در یک شرکت که من آن را می شناسم وجود دارد.

این داستان به نام " پودینگ برنجی رییس" معروف است.

این داستان به ما کمک می کند تا مفهوم کلیدی را در این موضوع بیابیم.

یک مدیر بسیار باتجربه و قوی مامور شد تا کار بازنگری بر برخی رویه ها و سیستم های مدیریتی اداره ها را بررسی نماید.

همان طور که او و سیستم کاری اش ، بازنگری را انجام می دادند، تمامی خصوصیات یک ایده خوب و کامل تشخیص داده و معرفی شد و تفسیر گردید.

سپس، یک روز تیم کاری آشپزخانه را تحت بررسی قرار داد.آنها متوجه شدند که هر روز در ساعت 12:15 بعداز ظهر دو عدد پودینگ برنجی درست می شود.

وقتی در این مورد از سر آشپزز پرسیدند، او این طور توضیح داد که ما همیشه همین کار را انجام داده ایم.

البته برای آگاهی او بیان شد که هیچ کس حتی یک پورینگ هم نمی خورد!

این امر از 8 سال پیش که این سرآشپز به این شرکت امده بود اتفاق افتاده بود.

آنها هیچ وقت در منوی غذا پودینگ برنجی را نداشته اند!

بررسی های گسترده تر مشخص نمود که 17 سال قبل، که این رئیس اننتخاب شده است، از اشپزخانه بازدید نموده.

در هنگام گفتگو با سرآشپز بیان نموده که شیرینی مورد علاقه اش پودینگ برنجی است.

سپس پس از چند سال، او شرکت را ترک نموده و سرآشپز هم پس از آن دستور داده تا بدون اینکه در منو ذکر شود هر روز دو عدد پودینگ برنجی پخته شود.

پس از 4 سال مدیر بعدی هم بازنشسته شده و 5 سال بعد مدیر بعدی فوت شده است ولی 8 سال است که هنوز هم این سراشپز همین دستور العمل را انجام می دهد و هر روز دو عدد پودینگ برنجی را تهیه می کند.

نکته مهم در اینجا این است که مردم نسبت به الگوی عملی و رفتاری و سیتم و رویه ها قفل می شوند.

یک رویه خوب و مناسب ممکن است موفق عمل کند ولی با تغییرات روز به روز در دنیا ممکن است به مرور کیفیت و کارایی از دست برود.

اما به هر حال تشخیص این امر که آیا یک پروسه کارایی خود را از دست داده است شامل تمایل برای لحاظ نمودن شواههد موجود در موثر بودن آن و سپس سوال در مورد چراو چگونگی و دلیل اینکه به جای این کار چه کار دیگری انجام شود، می شود.

تمامی سازمانها پودینگ برنجی را دارند.

آنچه ما به آن نیاز داریم یک هدف کارا و موثر و سیستمی برای نظارت کارایی و عملکرد و ارزیابی موثر بودن و محاسبه پتامسیل پیشرفت و نظارت بر محیط برای ورود محصولات جدید و فروشگاهها و کانالهای منتشر شده و تکنولوژیهای جدید و غیره هستند.

ممکن است ما متوجه شویم که ایجاد تغییرات یک پروسه ساده و مناسب نیست.

البته تشخیص تغییرات شامل تلاش سیستماتیک و حتی تغییرات بسیار گسترده تر است چرا که ممکن است ما به رضایت خاص مورد نظر دست نیابیم.

تشخیص صحیح در شرایطی که نتوانیم کاری در مورد تشخیص اعمال شده انجام دهیم کاملا بی فایده است.

تنها صحیح بودن تشخیص مهم نیست بلکه حصول رضایت کافی برای پیاده سازی نیز بسیار لازم است.

نظارت بر عملکرد، ارزیابی تاثیرات منظور ما از لغت موثر دقیقا چیست؟

چگونه متوجه می شویم که آیا سازمان ما کار خود را به خوبی انجام می دهد یا خیر؟

منظور از انجام خوب و کامل کارها چیست؟

آیا ما سود و منفعت را هم لحاظ می کنیم؟

یا ارزش فروش در نظر گرفته می شود؟

یا اشتراک سرمایه ها؟

یا سطوح خدمات؟

اگر این گونه است، چه سطحی قابل قبول است؟

همان سطح مشابه یا سطح قابل قبوئل در سال قبلی ؟

سطح قابل قبول در سال قبلی با 5 درصد اضافه؟

سود به صورت چرخش سالانه معرفی می شود؟

نرخ حجم رشد فروش ها و یا سود آنها چگونه است؟

قابل قبول بودن کارها از نظر چه کسی مهم است؟

برای شرکای سرمایه دار یا مدیران یا کارمندان؟

مقایسه کارایی کارها با رقبا چطور انجام می شود؟

یا با سازمانهای مشابه؟

یک شرکت بازرگانی خود را با دیگر بخش های مشابه صنعتی مقایسه می کند.

یک بیمارستان با دیگر بیمارستانها در همان سطح و اندازه مقایسه می شوند.می توانیم مشاهده کنیم که پرسش درباره چگونگی انجام کامل کارها می تواند کاملا پیچیده باشد.

ما باید تاثیر و کارایی را به دو دلیل بررسی کنیم: اول اینکه، منابع غیرموثر را تشخیص دهیم چرا که باعث می وند که باری پیشبرد کارها بازسازی و بازنگری اناجم دهیم.

دوم به دلیل اینکه سازمانهای غیر موثر مفاهیم پیچیده تری مهیا می کنند که در آنها تغییرات خدماتی و محصولاتی و تکنولوژیکی تفسیر می شوند.

ما معمولا در هر دو دسته قرار می گیریم.

ما نیازمند معرفی یک تکنولوژی جدید هستیم و اینکه متوجه شویم که رشد و پیشرفت با کمبود تخصص های خانگی و توجهات نا مناسب برای تغییرات، از کار می افتد.

بخشی از آمادگی ها ی ما برای مشمول شدن در تکنولوژی جدید شامل حضور تخصص های جدید است.

البته فرد مشمول می تواند یک برنامه نویس آموزش دیده شده و طراحی شده برای معرفی مردم به تکنولوژی جدید است که با دقت تقسیم بندی شده و برای بررسی تاثیرات تغییرات اعمال می شود.

کار با نابع غیر موثر به عنوان بخشی از تفسیر و پیاده سازی های تغییرات باعث می شود تغییرات بعدی در آینده ساده تر پیاده سازی می شوند چرا که سازمان بیشتر قابل قبول خواهد شد.

البته این امر به این دلیل است که مردم با یادگیری در طول پروسه های تغییرات، در مورد خودشان مطالبی می آموزند و از تکتولوژی های جدید و چگونگی آماده سازی افراد برای تعامل با تغییرات جدید مطالب جدیدتری فرا می گیرند.

یک تجربه مثبت و مفید درباره تغییرات، کاملا توسط افراد مشمول در آن پروسه کاوش خواهد شد و باعث می شود مدیر برای مدیریت تغییرات آینده تواناتر شوند.

با دنبال نمودن دانش ایتامی، به این نکته پی می بریم که ، یک سازمان می تواند دارایی های پنهان خود را نیز پیشرفت دهد.

دارایی های پنهان دانش پایه و اساس از عملکرد کارکنان است.

که البته این موارد نظریات ایتامی هستند به این صورت که : " دارایی های پنهان به سه دلیل همان منابع حقیقی از قدرت و توان رقابتی و فاکتور کلیدی در تطبیق شراکتها هستند: اول اینکه برای جمع بندی نمودن بسیار مشکل هستند، می توانند چندین کاربرد را همزمان شبیه سازی کنند و اینکه ورودی و خروجی های فعالیت های تجاری هستند ." پیشبرد پایه و اساس دانش درباره اینکه چه افرادی زمان و انرژی را برای عملیات خود نیاز دارند.

یکبار که این دانش جمع آوری و آماده شود می تواند چندین بار استفاده شود.

اگر یک شرکت برای فروش و تجارت کالاهای با کیفیت بالا افراد عالی رتبه را به کار گیرد ، آن گاه می تواند برای پیشرفت در نوع محصولات در بخش های دیگر شرکت مثلا در سرویس های مالی از این شرایط به خوبی استفاده کند.

در آمدهای پنهان هم از ورودی و هم از خروجی ها هستند.

با جذب کالاهای با کیفیت بالا و برای پیشبرد تولید محصولات در یک تجارت جدیدف این کالاها ایده های جدیدی را برای شرکت به ارمفان می اورند.

این امر باعث توانمند شدن شرکت برای پیشبرد عملیات و افزایش بهره وری ها می شود و بنابراین موثر بودن یک سازمان می تواند در هر دو تغییرات مربوط به ورودی ها و خروجی ها تاثیر گذار باشد.

اشکال موثرتر نیز می تواند تغییرات را مدیریت کنند.

کنترل موثر تغییرات باعث می شود تا در آینده خلاقیت و ایده های جدیدتری ایجاد شوند.

کارایی و تاثیرگذاری اکثر افراد تفاوت بین کارایی و تاثیر گذاری را تشخیص می دهند.

کارایی، رسیدن به اهداف مورد انتظار را با استفاده از منابع قابل قبول در دسترس بررسی می کند.

تاثیرگذاری به معنای کارایی و تطبیق پذیری است.

یک سازمان موثر هم باید کارایی داشته باشد و هم بتواند اهداف خود را در شرایط تغییرات اصلاح نماید.

این موضوع می تواند یکی از موارد سازمانی را حل کند: هنگامی که ما کارایی مناسبی داشته باشیم، تغییر چه دلیلی دارد؟

چرا یک فاصله زمانی باعث ایجاد یک سری شرایط خاص می شود؟

چرا یک سیستم پیروز دچار مشکل می شود؟

این موارد همه روزه مطرح می شوند.اگر ما خوب و دقیق کار خود را انجام دهیم، مردم متوجه می شوند که برای مطابقت با تغییرات باید هزینه و زمان صرف کنند.

البته در این دنیای در حال تغییر ، باید همیشه به مطابقت خود با شرایط ادامه دهیم و هنگامیکه بهترین شرایط کاری را داریم، بهترین زمان برای مطابقت با تغییرات به وجود امده است.

کارایی خوب و مناسب باعث می شود که با منابع و زمان و شرایط اطمینان و پذیرفتن تغییرات ساده تر تعامل داشته باشیم.

یک شرکت فروش تجهیزات الکترومکانیکی را در اروپا در سالهای 1970 در نظر بگیرید.

برای کارا بودن نیازمند است که محصولات خود را با هزینه های اقتصادی به فروش برساند.

نیازمند است نا محصولات خود را با قیمتهای رقابتی و با پشتیبانی خدماتی عرضه نماید.

علاوه بر همه اینها، باید منافع قابل قبولی هم به دست آورد.

برای تاثیر گذار بودن ، این شرکت نیازمند پیشبرد تکنولوژی الکتریکی خود نیز می باشد.

در دهه 70 این گونه ماشین ها توسط طراحی های الکترونیکی که بسیار دقیق تر و قابل اعتماد تر و از لحاظ اندازه کوچکتر بودند، جایگزین شدند.

برای موثر بودن در بخش فروش، این شرکت نیازمند جستجو برای طراحی های دههد 70 یا حتی قبل از آن است.

لازم است که از لحاظ طراحی فروش و خرید و خدمات پس از فروش به مردم آموزش هایی درباره طراحی ها داده شود.

این تکنولوژی قابل دسترسی بوده و می تواند برای پیشبردهای مطمئن محصولات خاص استفاده شود.

بنابراین نتایج رقابتی در طول انجام رویه های مربوط به این تکنولوژی امن و مطمئن باقی می ماند.

تاثیرگذاری تضمین می کند که برای شناخت و پاسخ دهی به تغییرات و دیگر شرایط محیطی توانایی لازم وجود دارد.

در جستجو برای موثر بودن، آرگیریس بر سه فعالیت مرتبط زیر در هر سازمان تمرکز داشت: *) رسیدن به اهداف *) بررسی و مدیریت سیستم داخلی *) پذیرش محیط بیرونی *) پذیرش محیط بیرونی رسیدن به اهداف به معنای تکمیل اهداف خاص تعیین شده توسط مدیران در بودجه بندی ها و اهداف شرکتی است.

این موارد شامل سود، گردش مالی، شراکت فروش، کیفیت کالا، خدمات و بسیاری موارد دیگر می باشد.

به هر حال ما نیازمند یک جمع بندی کامل از منابع نیز هستیم.

دسترسی به اهداف و با هر مقدار هزینه ، در طولانی مدت باعث عدم تاثیرگذاری می شود و معمولا در دت زمان کوتاه در شرایط رقابتی و یا شرایطی که هزینه ها تحت بررسی حفاظتی و امنیتی هستند باعث عدم کارایی می شود.

ساخت یک سیستم درونی شامل فعالیتها و سیستم هایی مثل کاربردهای مدیریت و پیشبرد رویه ها و آموزش و سیستم های تشویقی می شود.

توانایی برای جذب کیفیت بالای محصولات در همه سطوح یک امر بسیار مهم و شاخص بسیار مفیدی در تاثیرگذاری می باشد.

مطابقت پیداکردن با یک محیط خارجی شامل خرید و فروش و محصولات و خدمات و پیشرفتهای عمومی و روابط شرکتی می شود.

یک سازمان چطور و چگونه با شرایط مطابقت پیدا می کند؟

چه تصویری از خود بازسازی می ناید؟

قابلیت پذیرش شرایط جدید تولید شده از ورودیها و مواد اولیه و دستاوردهای ناشی از پیشرفتها و یا اموزش ها و توجه به سیستم داخلی مربوط می شود.

بنابراینف این فاکتورها تعمال و واکنش هایی ایجاد می کنند.

در هنگام نظارت بر تاثیرگذاری، ما نیازمند محاسبه و بررسی چهار فاکتور هستیم: رسیدن به اهداف، تکمیل منابع، ساخت و تهیه یک سیستم داخلی و قابلیت تطبیق.

اما چه چیزی را باید تحت بررسی دشاته باشیم؟

برخی معیارهای کیفی و کمی برای این امر وجود دارند.

به طور معمول، معیارهای کمی به ما کمک می کنند تا به گذشته دسترسی داشته باشیم و همزمان بتوانیم در طول زمان تمایلاتی نیز ایجاد کنیم که بتوانند در بررسی شرایط آینده هم به ما کمک کنند.

بسیار مهم و قابل توجه است که معیارهای کمی می توانند ایجاد تمایل و علاقه کنند اما تا حدودی در واقعی و غیرواقعی بوذن این امر تردید وجود دارد.

کیفیت یک مجموعه از اشکال از لحاظ هزینه ها، تنها به عنوان داده های ورودی و ملاحظات و توافقات در نظر گرفته شوند.

به هر حال این یک امر کلیدی نیست.

تمامی داده ها محدودیت های خاص خود را دارند.

مهمترین امر دوری از معیارهای خلاصه شده و منفرد است.

یک فروشگاه خرده فروش کوچک که بسیار معروف باشد، باری موثر واقع شدن و تاثیرگذار بودن کالاها و خدمات باید تبدیل به فروشگاه کوچکتری بشود.

البته در نهایت امر، بهترین راه برای کاهش اندازه فروشگاه، قفل زدن بر برخی قسمت ها و یا حتی گاهی اوقات قفل زدن بر ردب اصلی فروشگاه است .

هیچ فروشی انجام نمی شود و کاهش اندازه ای هم انجام نمی گیرد.

این جمله که نه فروشی داریم و نه کاهش اندازه اعمال می کنیم، یک جمله معروف در طی سالهاست که هر گاه سود سالانه برای 5 سال متمادی از حد مورد انتظار بیشتر باشد، این کاهش ها حذف می شوند.

مدیر کارخانه متوجه می شود که با وجود ماشین های جدید در کارخانه ، می توان خروجی ها را تا یک فوت هم افزایش داد و بنابراین میلیونها محصول اضافه تولید نمود.

اخیرا من در یک شرکت معروف سازنده وسایل منزل بوده ام که شهرت جهانی داشت.

این کارخانه د ارای مشکلات کیفی زیادی در حد بازگشت کالا داشت.

اکثر بازگشت کالاها نیز در ابتدا ی راه انجام می شود اما وقتی کل پروسه فروش کامل شد 35 درصد از نقایص در مراحل اولیه چرخه تولید ( چرخه تولید 11 مرحله دارد) اتفاق می افتند.

مقادیر قابل ملاحظه ای اضافه می شود که این مقادیر بر وسایل بازگشت داده شده اضافه می شوند.

البته هنوز هم مدیران بخش های مختلف می توانند اهداف خود را محقق سازند.

آن ها از لحاظ حجم کاری و نه از لحاظ حجم کیفی، می توانند به اهداف مورد نظر خود برسند.

رویه های جزئی ممکن است اشتباه انجام شوند.

آنچه نیاز داریم یک روش جامع برای رسیدن به اهداف است.

اگر ما سود سازی کنیم آیا می توانیم تا جایی که ممکن است منفعت کاری در کارخانه ایجاد کنیم؟

عملکرد رقبای م داشته باشیم؟

آیا مدرک و شاهدی برای غیر موثر بودن هم وجود دارد؟

البته، ما باید از تمایل برای اینکه تنها در آنچه که توانایی مدیریت آن را داریم شرکت کنیم ، مثلا از بررسی وزن و حجم کاغذهای پانچ شده دوری کنیم.

در دنیای در حال تغییر امروزی، ما باید بسیار سخت کار کنیم.

معیارهای کمی بسیار مهم هستند و محاسبه معیارهای کمی باعث ایجاد قوانین مقایسه ای می شوند.

اما در کنار این موارد ، تجربه و خلاقیت هم امور بسیار مهمی هستند.

بنابراین نیاز داریم به اینکه، قضاوت کیفی درباره رضایت کارمندان از روش مدیریتی و تطبیق پذیری و پیشرفتها انجام دهیم.

هم چنین نیازمند نظارت بر یک مجموعه متعادل از شاخص های چهار فاکتور اصلی در ماتریس اثرگذاری هستیم.

با توجه به ماتریس اثرگذاری می توانیم یک مجموعه مناسب از فاکتورهایی که باعث می شوند سازمان موثر و مفید عمل کند، بسازیم.

باید یک مجموعه از فاکتورها را به دلایلی که در بالا ذکر شد، تحت نظارت قرار دهیم.

البته باید تشخیص دهیم که دستاوردهای مالی به تنهایی چقدر هزینه بر هستند.

ما نمی توانیم تمامی موارد را تحت نظر داشته باشیم.

آنچه که ما برای دسترسی به آن تلاش می کنیم و انتخاب می کنیم که برای تحقق آن تلاش کنیم، در هر سازمانی متفاوت از دیگری است.

مهمترین نکته تشخیص این امر است که اثرگذاری ها مدیریت شود تا بتوانیم هر چهار فاکتور اصلی را لحاظ کنیم و یک روش سیستماتیک پیاده سازی کنیم و تمامی اهداف را محقق کنیم و از همه منابع در دسترس نیز استفاده کنیم.

کاربرد و پیشرفت منابع یک هدف مهم و اصلی برای رسیدن به شرایط موثر و تاثیر گذار است.

تعیین یک استراتژی صحیح در شرایطی که با کمبود نیروی انسانی مواجه باشیم، به تنهایی کافی نیست.

همان طو رکه ویل روگرز بیان نموده است، "شما می توانید در مسیر صحیح قرار بگیرید اما اگر فقط بنشینید و تمرکز کنید ممکن است از این مسیر منحرف شوید." بسیاری از سازمانها در یک چهارم سمت چپ بالایی بسیار خوب عمل می کنند.

سیستم های اطلاعاتی برای فراهم نمودن مدیران مطلع در امور کمی ، کارایی و عمکرد منابع و اهداف تهیه می شوند.

این اخمر بیان می کند که ، من اغلب اوقات این نکته را در مورد مدیرات مطرح می کنم و پاسخ آنها این گونه است: " سازمان شما تا چه حدی خوب عمل می کند؟".

در جواب این سوال، عبارت " نه به اندازه کافی" ، یک راه برای بیان نمودن شرایط است.

تعداد سازمانهای کمتری هستند که در دیگر قسمتها از 4 قسمت اصلی ذکر شده به طور سیستماتیک فاکتورها را نظارت می کنند.

به هر حال، تمامی سازمانها به صورت گسترده در حال حرکت به این سمت هستند.

برخی از آنها گسترش و حوزه آموزش و پیشرفت را بررسی می کنند.

برای مثال، یک بانک اروپایی، وضعیت پیشرفت کارمندان را به صورت منظم بررسی می کند چرا که چالش های موجود در بانک را تشخیص داده و می داند که این چالش ها به کارمندان نیز نفوذ می کند و باید شرایط آنها هم بررسی شود.

آموزش و پیشرفت باعث ایجاد یک ویژگی مرکزی و هسته ای در استراتژی بانکها در این ناحیه می شود.

یک شرکت کامپیوتری بین المللی در مورد کارمندان خود به ویژگی ها و رضایت مندی در موارد گوناگون که در شرکت از اهمیت خاص برخوردار هستند، رسیدگی می کند، قوانین و شرایط کاری و همه موارد را هر دو سال مهیا نموده و به کارمندان برای افزایش کارایی شان امتیاز و تشویق می دهد.

این امر ، توسط مدیران و برای ارتقا سطح عملکردی و همراه با نظریات متخصصین انجام می گیرد و باعث می شود تا در یک چهارم سمت راست پائینی برای ورودیها نظم و قانون خاصی رعایت شود.

تکنیکهای دستاوردهای مهم مشکلاتی که ما با آنها رو به رو هستیم بسیار پیچیده و متفاوت اند.به همین دلیل نیاز مند پیشرفت مجموعه منظمی از معیارها هستیم.

در حال حاضر در حال تغییر جهت به سمت تکنیکهای نظارتی و مدیریتی در اثرگذاریها هستیم.این امر باعث ایجاد یک چک لیست برای تکمیل تحلیل های عملکردی سازمان و پرسش نامه های تشخیص شرایط می شود.

داده هایی که باید جمع آوری شوند معمولا به صورت کمی توضیح داده و بیان می شوند.

به هر حال، این تکنیکها واقعا بر فاکتورهای کیفی در انتهای ماتریس تمرکز و توجه خاص دارند، البته نه برای کلیه داده هایی که به صورت کمی به دست می آیند و معمولا چندین نظریه کیفی در هنگام استفاده چنین تکنیکهایی تقاضا شده و یا به دست می آیند و علاوه بر اینها، محدودیات این نوع داده ها به این معناست که تفسیرها همیشه موضوع قضاوت و تجربه ها هستند.

در بخش بعد مثالی را برای مطرح نمودن تاثیر گذار بودن سازمان ها با داده های رایج در مهندسی بین الملل و طراحی مهندسی و مدیریت پروژه ها که قبلا مورد بحث بود، مطرح می کنیم.

این داده ها ار خودم و به صورت بخشی از ملاحظات توافق شده در سال 1988 تهیه و جمع اوری نموده ام.

دسترسسی به اثرگذاریهای سازمانی : تمرین این تمرین یک تحلیل داخلی از سازمان را برای تعیین استراتژی و درجه ضعف سازمانی مطرح می کند.

در هنگام تعریف و بیان تکنیکها، داده های مهندسی بین الملل که بعدا در همین بخش مطرح خواهیم نمود ، جمع آوری می کنیم.

رتبه میانگین هر یک از سوالهای استخراج شده از 92 مدیر که تمرین را انجام داده اند، محاسبه نمودیم.

این محاسبات اجازه داد تا مشخص کنیم که توانایی ها و منابع سازمانی چگونه بوده و بررسی تحقیقات آنها تا چه حدی خوب بوده است.

البته این امر در فهم و چگونگی اثر گذاری سازمان در قبوال تغییرات محیطی بسیار کمک کننده است.

این تمرین به دو بخش تقسیم می شود.

بخش تحلیل فعالیتی و بخش تشخیص سازمانی.

بخش 1 : تحلیل فعالیتی پرسش ناممه مربوط به تحلیل فعالیتی در جدول 1-11 ، دارای 5 بخش است که 6 المان کلیدی در سازمان را بررسی می کند که شامل مردم، تجارت، درآمد، عملکرد و خدمات و پیشرفتها هستند.

هر بخش یک لیست از سوالها را تشکیل می دهد که بررسی می کند هر یک از این المانها تا چه حدی از اهداف شرکت را حمایت می کنند.

پاسخ ها هم می توانند به صورت علامت و یا نوشتاری ثبت شوند.

درجه تعیین شده برای پاسخ ها هم به صورت زیر است: 5 : حمایت کامل از اهداف شرکت 4: حمایت کافی از اهداف شرکت 3: حمایت نکردن از اهداف شرکت 2: باعث می شود تحقق اهداف شرکتی مشکل شود 1: باعث می شود تحقق اهداف شرکتی غیر ممکن شود در ادامه یک پرسش نامه نسبت میانگین و نظریه های مربوط به هر یک از موارد مهندسی بین المللی را نشان می دهد.

قبل از آزمایش این نتایج ممکن است شما بخواهید تحلیل های فعالیتی را برای سازمان خود تکمیل کنید.

بررسی هاای دقیق تر از تحلیل های فعالیتی نشان می دهند که ضعف های کلیدی در سازمانها در کجاها دیده می شوند.

پرداخت ها ، آموزش، ترفیع و کارایی کارمندان نسبتا پائین است.

این امر به طور خاص به پرداخت هها اعمال می شود که شرکت در سطح نرخ فروش یا پائین تر از آن پرداخت می کند.

آموزش تکنیکی بسیار عالی است اما مدیریت آموزش ها به طور چشمگیری نا مناسب اند.

این نکات از دو جهت ایجاد مشکل می کنند.

اول، شرکت به طور واضح برای فروش خدمات مهندسیی خود به وجود آمده است.

آنها ، برنامه ها و پروسه های جزئی را طراحی و تعریف می کنند و مدیریت پروژه ها و مدیریت ساخت و به طور افزایشی مدیریت عملیاتی را هم فراهم می کنند.

علاوه بر اینها، شرکت تمامی تخصص های مدیریتی و تکنیکی خود را می فروشد.

یک فرضیه و تخمین به این صورت می تواند با شد که نرخ برگشت کارمندان نصف شود و این امر می تواند سالانه تا 150 هزار یورو به منابع مالی شرکت بازگرداند که زمان تلف شده و بازنشستگی ها و آموزش ها و هزینه های آنها و دیگر تشویق های سیستمی را نیز می توان در این دسته فرض نمود.

این شرکت سیستم های اطلاعاتی را به دقت تشریح می کند اما هنوز هم سیستم هایی که مدیران بتوانند بر آنها اعتماد کنند را ندارد.

بنابراین، مدیران تمایلی به تکمیل اطلاعات موثر ندارند.

این امر بر کارایی و عملکرد هم تاثیر خواهد داشت.

تلاش های ناچیزی برای استفاده از بازخوردهای مدیریت سیستم اطلاعاتی در جهت ایجاد سطوح بالاتر تلاش و یا حتی پایه و اساسی برای حل مشکلات انجام گرفته است.

تجارت اطلاعات یک ضعف بسیار بزرگ در این امر به حساب می اید.

کامپیوتر تنها شامل برخی اطلاعات محدود رقابتی است.

به صورت بسیار اساسی تر،این طور به نظر نمی آید که استفاده مناسبی از اطلاعات در دسترس شود.

بنابراین، ضعف شرکت در سایه پروسه های مزایده ای است.

سیستم های مزایده با هم ترکیب می شوند.

هیچ تضمینی هم وجود ندارد که تیم مزایده کننده سطح بالایی از ورودی های مهندسی را به صورت ad-hoc مدیریت نموده وفعالیتهای فرضی و تجاری و فروشی را داشته و نظارت نماید.

یک سازمان، فعالیتهای تجاری و فرضیات را جدا نموده و سمت و سوی تجاری یا فروش به خود نمی گیرد.

مدیر اجرایی ، مدیر مهندسی و مدیر تکنیکی پروسه مزایده را رهبری می کنند ولی نباید تیم مزایده کننده را به طور خاص رهبری و هدایت نمایند.این طور به نظر می آید که حوزه ای برای پیشبرد این پروسه به عنوان شروعی برای گلاویز شدن با ضعفهای تجاری شرکت است.

این امر قادر به بررسی پروژه های ارزشمند نمی باشد .

بلکه به صورت یک رکورد سطوح کاری را ثبت می کند اما با نسبت بسیار پائین و فقط برای پرسنل مهندسین.

تعریف این رویه، این است که شرکت می تواند سطوح فعالیت را با رکورد مربوط به ضرر و زیان ترکیب نماید.

اغلب اوقات مهندسان این طور احساس می کنند که قرار دادهای به دست آمده نرخ کار پائینی از لحاظ تعداد ساعات و تعداد روز محدود برای تحویل کار دارد.

بنابراین بسیاری از قرار دادها ساعت کاری را به طور خاص تعریف می کنند.

البته هنوز هم مهندسین و مدیران جستجو برای پیشبرد ساختار و سیستم کار مهندسی را یک امر آشوبگرانه تلقی می کنند:" غیر ممکن است که این پروژه فایده ای داشته باشد."، این جمله ، پاسخ نهایی آنهاست.

البته هنوز هم اگر بتوانیم راههایی پیدا کنیم که همین اهداف را محقق سازند و ساعات کاری کمتری هم نیاز داشته باشند، در ابتدا نقایص و ضعف ها از بین می رود و سپس شرایط تجاری هم پیشرفت می کند.

جدول 1-11 جدول 1-11 ادامه بخش دوم برخی تحلیل های خدماتی این نتایج را پشتیبانی می کنند.

نکته اصلی این است که یک نقص واضح و آشکار بین مدیریت پروسه و مهندسی و تجارت وجود دارد.

این موضوع بخشی از مشکل سیستمی است.

اطلاعات کافی برای بخش های مختلف در هنگام تصمیم گیریها وجود ندارد که این امر بر تمامی بخش ها تاثیر می گذارد.

به طور پایه و اساسی ، طبیعت سیستم ad-hoc پروسه مزایده های چنین اجتماعاتی که اغلب پایه غیر نرمال دارند را از بین وی برد.

در نهایت ،شرکت در تکنولوژیهای کلیدی عقب می ماند و بنابراین در برخی حوزه های کاری مثل مهندسی هسته ای غیر مبتکرانه عمل خواهد نمود.

این طور به نظر می رسد که شرکت می تواند فشارهای رقابتی را پاسخ گو باشد ولی این امر بیشتر به تجارتهایی که پایه و اساس کافی و قوی دارند اعمال می شود.

این تجارتها شامل تجارت نفت می شوند که تجارتی بسیار غنی است.

هزینه های قرار دادها نیز تحت فشار قرار می گیرد که بخشی از فشار ناشی از نتایج شرایط قیمت نفت و نتایج ناشی از افزایش و کاهش آن است.

بخش دوم : تشخیص سازمانی این تمرین برای کمک به خواننده ها و جهت ساخت یک تحلیل ساختاری از سیستم داخلی شرکت، پروسه هاف و تاثیرات آنها تهیه شده است.

از خوانندگان خواسته می شود تا پرسش نامه را تکمیل کنند.

رتبه میانگین از بین 92 مدیر مهندسی بین الملل جمع آوری شده است.

پرسش نامه تشخیص سازمانی در پرسش نامه های زیر ، 8 حوزه بررسی شده است که هر یک 5 بیانیه دارد و بیانیه ها در چک لیست پائین شرح داده شده اند: برگه تصحیح در یک نمونه n تایی از افراد، در ابتدا تمامی رتبه ها با هم جمع می شوند تا در یک سند خاص جمع آوری شوند و سپس کل آنها بر n تقسیم شود و سپس به صورتی که در بالا توضیح داده شد، ادامه یابد.

نتایج به دست آمده از بررسی تشخیص توسط گروهی از مدیران مهندسی بین الملل تحلیل و بررسی شد.

از این تحلیل ها نتیجه شد که تعریف فعالیتهای کلیدی، ساختار سازمانی و رهبری مدیریت، همگی جنبه هایی از صنایع کاری هستند.

مردم کلیه اهداف را درک نمی کنند یا اینکه نمی دانند شغل آنها چگونه با کل شرکت ارتباط پیدا می کند.

آنها توسط کاری که انجام می دهند دارای انگیزه و هیجان نمی شوند و دلیل این امر هم وجود مشکلات کاری می باشد.

به خاطر دلایل موجود در انالیزهای فعالیتی ، یک سازمان بسیار موثر به نظر نمی آید.

مهم تر از این، مشاغل و خطوط کاری به صورت غیر منعطف دیهد می شوند .

تلاشی برای رسیدن به اهداف ندارند.

و ساختار سازمان کاملا نامناسب به نظر می اید.

روش مدیریت برای عملکرد شخصی مناسب به نظر نمی آید و درکنار اینها، مردم رهبری و هدایت ضعیفی دریافت می کنند.

از طرف دیگر، یک نگرش و ویژگی نسبتا مثبت برای تغییر وجود دارد.

واضح است، می توان در این مورد بحث نمود که فقدان وجود رهبری مناسب در گذشته برای کارمندانی که احساس تعلق قوی نسبت به شرکت و دید مثبتی نسبت به تغییرات داشته اند بسیار بیشتر احساس می شده است.

تفزتیش رقابت باعث رو نمودن عملکردهای اقتصادی شده است.

توجه بیشتری به کنترل هزینه و تداخل در برخی سیستم ها در سازمان باعث می شود که نگرش کوتاه مدت و سرمایه گذاریهای محدود در پیشبرد مدیریت اعمال شود و برای حل مشکلات پیشبرد کیفیت مدیریت سازمانی از آنها استفاده شود.

چک لیست مربوط به تحلیل های فعالیتی و نتایج پرسش نامه ها را میی توان به صورت تحلیل های جزیی مورد بررسی قرار داد.برای مثال، در مشاوره مهندسی تعداد 92 مدیر و مهندس پرسش نامه را تکمیل نمودند.

داده ها توسط کمیته اجرایی در بخش مدیریتی بررسی شدند: نتایج نشان داد که تعدادی مفاهیم با اولویت های بالا نیاز است و باید برای آنها آدرس دهی به صورت زیر انجام گردد: 1- توجه تجاری و دارای قابلیت محاسبه *) توجه تجاری در مدیریت تجاری و نیز در تعریف نسبت محاسبات *) انتشار مسئولیت ها و توضیح و تبیین محاسبات شخصی 2- ارزیابی عملکرد *) برای تضمین اجبار شدید در ارزیابی ها *) برای پیشبرد اهداف متمرکز تجاری *) برای تضمین این امر که شماره گذاریها با عملکرد در ارتباط هستند 3- سیستم های موثر و اطلاعات آنها *) برای تضمین هماهنگی *) برای کاربر پسند بودن *) برای فراهم نمودن تمرکز تجاری غیرممکن شدن تحقق اهداف شرکتایجاد مشکل در تحقق اهداف شرکتعدم حمایت از اهداف شرکتحمایت کافی از اهداف شرکتحمایت کامل از اهداف شرکت1-افراد ارتباط بین افراد و کالاها مهارتها و آموزش ها و تجربه اشخاص قوانین سازمان برای انتخاب و جایگذاری کارمندان روابط سازمانی با واحد های تجاری و با کالاهای تجاری گسترش به شرایطی که منابع انسانی به طور استراتژیک و هنگام شکل دهی و تفسیر تصمیمات، لحاظ شوند 2- مالی 1-2 پروسه آماده سازی بودجه مالی 2-2 میزان حضور کارمندان کلیدی در آماده سازی بودجه 3-2 گسترش بودجه های تقسیمی و کلی در شرکت 4-2 گسترش بودجه های مالی و برنامه های استراتژیک به طوریکه قابل مقایسه باشند 5-2 تاثیر مدیریت کنترل اطلاعات از لحاظ دقت و تناسب و زمان 6-2 خصوصیات مدیران برای مدیریت و کنترل اطلاعات 7-2 گسترش به شرایطی که مدیران فعالیتهای اصلاحی انجام دهند تا کنترل غیر موثر و مشکلات ناشی از آن از بین برود 8-2 گسترش به شرایطی که بازخورد مدیریت اطلاعات سیستم برای فعال نمودن کارایی و عملکرد استفاده شود 3- فروش 1-3 ایده هر گروه خدماتی و تولیدی برای فروش و سوددهی 2-3 موقعیت فروش هر یک از گروههای تولیدی و خدماتی 3-3 گسترش به شرایطی که باعث می شود سازمان از لحاظ قیمت ها و خدمات و کیفیت و تحویل ها رقابت انجام دهد.

4-3 کیفیت و بسط دانش درباره رقبا 5-3 کاربرد تحقیقات تجاری و تاثیر آن بر رشد محصولات و تولیدات 4- خدمات و عملکرد 1-4 سطح شراکت بین عملگرهای فروش و تجارت 2-4 گسترش به شرایطی که باعث می شود اطلاعات به دست آمده از فروش در مدیریت فعالیت ها مفید واقع شود.

3-4 درک مدیریت از اجراهای طولانی مدت از لحاظ هزینه و کارایی 4-4 گسترش به شرایطی که مدیریت هزینه ها را کنترل کند 5-4 سطح ابداعات و تولیدات در رابطه با فروش و نتایج مفید 6-4 تناسب کافی، مدت زمان و وضعیت برنامه های تجهیزسازی 7-4 انعطاف پذیری در برنامه کاربردی و تجهیزات و امکانات 8-4 سطح تجارت و سرمایه های مقایسه شده با میانگین صنعتی 5- پیشرفت شراکت و تجارت در شرکت 1-5 سرمایه های سازمانی در پیشرفت ها 2-5 توانایی سازمان برای پاسخ گویی سریع به تجارت و فشارهای رقابتی 3-5 توانایی سازمان برای بررسی محصولات جدید 4-5 گسترش به شرایطی که سازمان برای پیشرفت تولیدات با موقعیت های مناسب را تحت فشار قرار دهد 5-5 گسترش به شرایطی که سازمان بتواند منابع بیرونی را برای اهداف پیشبردی بررسی کند