برنامه ریزی به معنای تعیین ، پیش بینی و طراحی فعالیت ها و اقدامات آینده سازمان است .
1-1 به فرایند تدوین تمهیدات یا روش پیگیری یا انجام کار برنامه ریزی گفته می شود .
1-2 برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهائی باید انجام شود.
1-3 برنامه ریزی عبارت است از تصور و طراحی وضعیت مطلوب و یافتن و پیش بینی کردن راهها و و سایلی که نیل به آن ها را میسر می سازد.
1-4 برنامه ریزی عبارت است از طراحی برای تغییر یک شئی یا موضوع خاص ، بر مبنای الگوی پیش بینی شده.
اهداف برنامه ریزی : 1- افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها 2- افزایش منفعت اقتصادی از طریق مقرون به صرفه کردن عملیات 3- متمرکز شدن بر روش های دست یابی به هدف و احتراز از انحراف از مسیر 4- مهیا ساختن ابزاری برای کنترل ******** برنامه ریزی ماهیتی پویا دارد.
********* در برنامه ریزی توجه به چهار ضابطه یا معیار ضروری است.
که عبارتند از: 1- وحدت (Unity) : اقدامات یک برنامه بگونه ای با یکدیگر هماهنگ شوند که یک واحد متشکل را بوجود آورند.
2- انعطاف (Flexibility):گروهی از فعالیت ها و اقدامات باید بر اساس شرایط غیر قبل پیش بینی محیط تغییر کنند یا اینکه با آن تطابق یابند.
3-استمرار یا مداومت (Continuity): فعالیت ها باید استمرار داشته باشند و دچار رکود و توقف نشوند.
4- دقت (Precision): دقت در پیش بینی فعالیت ها و در وضعیت ها و همچنین دقت در طراحی اقدامات موجب کاهش ریسک و به اشتباه رفتن برنامه می شود.
برخی از مسائل ما در برنامه ریزی: - نداشتن هدف مشخص - رعایت نکردن الویت های کاری - نداشتن برنامه معین - نداشتن مهارت تصمیم گیری درست در نظر نگرفتن عادت ، توانایی ها ، و خصوصیات فردی خود در هنگام برنامه ریزی - قبول مسئولیت فراوان - بدخلقی و عدم تسلط بر ضعف در برقراری ارتباطات موثر با دیگران - عجله کردن - بی نظمی - کار امروز را به فردا انداختن - تنبلی و بدون دلیل وقت را تلف کردن - ترس از نه گفتن - کاغذ یاداشت نا مرتب - زیاد از حد به جزئیات توجه کردن ولی اینها تنها چند مورد بود .
که ما به شناخت آنها می پردازیم .
گام بعدی ما این است که با چه عملکرد و راهی به حل آنها بپردازیم.
راستی در مورد تفکر اجرایی صحبت کردیم، ولی خوبه یک گذری به انواع تفکر هم بزنیم.
میدانید چند وقت پیش به مسئله جالبی دیدم در نشریه ای تحت عنوان " جک اندیشی " در مورد اینکه در جک چه چیزی است .
چه دلیلی باعث خنده می شود .و اینکه عمومآ در جک منطق خاصی وجود دارد .و جک ها غالبآ حاوی نوعی خاصی از شیوه تفکری اند.
و اینکه طراحان آن از هوشمندی خاصی برخوردارند که سایر مردم احتمالآ از آن بی نصیب یا کم نصیب اند.
ولی مشکل در اینجا است که طراحان آن در یک مسیر مشخصی قدم بر نمی دارن .
و اینکه از این شیوه تفکر آشنا نیستن .
و به صورت عمیق به آن نمی پردازن.
و در این مقاله به دسته بندی جک می پردازد .
که خیلی جالب آن را تقسیم بندی می کند.
و این نشریه در مورد تفکر است و انواع تفکر را در قالب مقالات سیاسی و مدیریتی آموزش می دهد .
راستی اسم نشریه یادم رفت نشریه تفکر متعالی نتیجه : این که جک ها غالبآ نوعی خاصی از شیوه تفکر هستن .
و خوبه به جک ها از جنبه دیگر آن هم توجه کنیم .
و به صورتی نوعی دیگر هم به جک نگاه کنیم .
که در این صورت هم می خندیم و هم از آن یک درسهایی دیگر هم می گیریم .
و هم یک جریان هدفمند را ایجاد می کنیم .
با سپاس منتظر نظرات شما در مورد جک و ارتباط آن با تفکر هستم .
و اگر هدفی را دنبال نمی کنید .
از انجام برنامه ریزی هم معاف خواهید بود و اگر در کارهای تان محدویت زمان و هزینه ندارید ، موضوع کنترل را فراموش کنید .
در این پست به ضرورت برنامه ریزی و این که اهمیت آن برای مدیران و..
می پردازیم اهمیت و ضرورت برنامه‌ریزی رشد و توسعه وضع موجود و به ویژه حل مسائلی که در مقابل هر جامعه و هر سازمان قرار دارد ، مقتضی روشها و راه حلهایی منطقی و عملی و بنابراین مستلزم مدیریت برنامه ریزی است ، لزوم این امر در کشور های در حال توسعه دو چندان می شود .
به طور کلی بسیاری از سازمانها نیز نمی دانند که در امر مشارکت خود در جامعه و ادارۀ امور چه باید بکنند و چه وظایفی عهده دارند .
بی برنامه گی علاوه بر تضاعف سازمانی ، موجب تداخل امور ، دوباره کاری ها ، اتلاف وقت ، اسراف بودجه و اختلاف و مبارزه مداوم بین اعضاء و واحدها و به اصطلاح کاغذ بازی های بی مورد مخصوصاً اسقاط تکلیف از خود و ارجاع آن به دیگران می گردد .
سازمان یا به طور کلی یک دستگاه دولت و به تبعیت از آن جامعه و کشور متبوع آن به فاجعه تعدد مراکز تصمیم گیری گرفتار می آیند و نهایتاً این گونه ملوک الطوایفی سازمانی ، جز به یک جنگ بین سازمانی داخلی ختم نمی گردد .
نیروی کار غیرمتخصص اگر مهمترین عامل رشد توسعه منفی نباشد ، یکی از مؤثرترین عوامل به شمار می رود .
اما به فرض اینکه نیروی انسانی با پیش بینی و اقداماتی صحیح برگزیده شده باشد ، اگر بر طبق برنامه، یعنی تخصص ، وظیفه ، زمان ، شرایط کار به ویژه مزد و پاداش عادلانه مشغول نباشد ، بازدهی لازم را ارئه نمی دهد .تبعیض در تقسیم کار و امکانات بین کارکنان ، حس برابری و برادری آنان را زایل ساخته ، در مواردی به مقاومت در مقابل سازمان ، کم کاری ، بی کاری و حتی کارشکنی و خراب کاری در سایر امور می انجامد .
غالباً غیبت یا تعلل فقط یک نفر از کارکنان کافی است تا تحقق فلان وظیفه سازمانی را در مخاطره قرار دهد و چه بسا عملاً آن را متلاشی کند .
سلسله مراتبی که اسماً وجود دارد رسماً رعایت نمی گردد با همین که در بی برنامگی از ایفای نقش اصلی خود باز می ماند ، به شک و تردید کشیده می شود.
بدون برنامه ریزی ، تعیین هدف ها ، راه ها و تدارک وسایل رسیدن به آنها ، تقریباً هیچ گاه نمی توان به ارزیابی واقعی و صحیح مدیریت و کارکنان یک سازمان پرداخت .
چون فی الواقع معیارهایی عقلانی در چند و چون کار کردن و کنترل آنان بر قرار نشده است .
نهایتاً در شرایط نبودن برنامه و اجرای آن ، حل هر مسأله ای چون بنا به برنامه و بدین ترتیب آینده نگری و پیش بینی صورت نمی گیرد ، غالباً به مسایلی جدید منتهی می گردد که چه بسا هر مسأله ای از آن ها خطیر تر از مسأله اولیه است .
فایده برنامه ریز این ست که با وجود آن و اجرای آن ، هیچ چیز به قدر و اقبال واگذار نمی شود .
گزینش راه کلی عملیات ، راه انجام دادن هر عمل و حتی راه انجام دادن هر فعالیت ، سازمان را در موقعیتی منطقی و مناسب در رسیدن به هدف های خود قرار می دهد به وسیله می تواند به فعالیت عقلانی و عملی وظایف خود همت گمارد .
برنامه ریزی عملیاتی ، انتخاب راهی است که با طی آن می توان به هدف های مورد نظر دست یافت .
ضمن برنامه ریزی می توان نزدیک ترین ، به صرفه ترین ، مناسب ترین راه ها را شناخت و از میان آن ها بهترین راه را انتخاب کرد .
اولویت ها را نیز می توان از قبل ، مشخص ساخت و هر موضعی را پیش بینی کرد .
مسلما ً پیش بینی آینده فقط تا حدودی و آن هم به سختی امکان پذیر است .
اما با برنامه ریزی می توان به کارها جهت داد و از سرگردان بودن نیرو ها جلوگیری کرد .
برنامه ریزی از لحاظ نیروی انسانی و به طور کلی اعضاء یک سازمان یا یک جامعه ، به معنی تعیین تکلیف هر عضو می باشد .
تنها برنامه است که می تواند به مجموعه آنها کلیت داده با وحدت بخشی نظم و آهنگ ( سیستماتیک ) ،از تفرقه و اختلاف بین آنها جلو گیری کند .
ضمن برنلمه ریزی عملیاتی ، اشتباهات احتمالی در بر آورد نیاز ها و تعیین هدف ها آشکار شده مدیران مسئولان می توانند بلافاصله با تجدید نظر در بر آورد نیازها و انتخاب هدفها ، از اتلاف وقت و اسراف بودجه ای که ممکن بود بدون برنامه ریزی بوجود آید جلوگیری کنند ، یا لا اقل آن را تعدیل کنند .
نتیجه : برنامه عملیاتی ، معیارهایی به دست می دهد تا بتوان به توسط آنها به کنترل و ارزیابی پرداخت و در واقع بدون اجرای برنامه عملیاتی ، تقریباً هیچ گاه امکان ارزیابی و کنترل کار و فعالیت ها به صورت صحیح و منظم ( سیستماتیک ) وجود ندارد .
منابع : 1- اصول موفقیت و خردمندی 2- اصول مدیریت 3- اینترنت - در پست قبل در مورد تعریف تفکر اجرایی و رابطه تفکر اجرایی و نقش آنها صحبت شد ولی بعد از بیان تعریفها و بیان برخورد اجرایی ما وارد مبحث برنامه ریزی می شویم .
و در این پست به این مطالب خواهیم پرداخت .
1) تعریف برنامه ریزی 2) برنامه 3) کارایی برنامه ها 3) کارایی برنامه ها تعریف برنامه ریزی : برنامه ها ، برای دستیابی به هدف های از پیش تعیین شده روشی عقلانی فراهم می آورند .
برنامه ریزی فراگرد فکری دشواری است که لازم می سازد تا آگاهانه راه های کنش را تعیین کنیم و تصمیم های خود را بر پایه هدف ، شناخت و بر آورده های سنجیده استوار سازیم .
برنامه ها : برنامه ها مجموعه هایی هستند از هدف ها ، خط مشی ها ، روش های کار ، دستورها ، تعیین کار ویژه ، گامهایی که باید برداشته شود ، منابعی که باید به کار بسته شود ، و دیگر عناصر لازم برای اجرای یک کنش شناخته و معلوم .
یک برنامۀ اولی ممکن است چندین برنامۀ کمکی را بایسته سازد .
باید برنامه ای با جزئیات لازم فراهم گردد.
باید پیش از آنکه هواپیماهای تازه به کار انداخته شوند طراحی شده به اجرا در آیند .
افزوده بر آن همۀ این برنامه ها به هماهنگی و زمانبندی نیاز دارند ، زیرا شکست هر بخشی از این شبکه برنامه های پشتیبانی ، به معنی تأخیر در آغاز کردن برنامۀ عمدۀ شرکت و هزینه های غیر ضرور و از دست دادن در آمدها است .
برنامه بگونۀ معمول یک جزء از یک نظام پیچیده برنامه ها است که به برخی از برنامه های آن نظام بستگی دارد و برخی دیگر از آنها اثر می گذارند .
این به هم پیوستگی ، برنامه ریزی را بسیار دشوار می سازد .
پی آمدهای برنامه ریزی سست یا نا بسنده به ندرت به صورت مجزا دیده می شود ، زیرا نیرومندی برنامه به نیرومندی سست ترین جز آن برنامه پیوسته است .
یک روش کار یا دستور به ظاهر کم اهمیت اگر نادرست باشد ، می تواند یک برنامۀ مهم را به شکست بکشاند .
هم آهنگ کردن برنامه ریزی نیاز به مهارت مدیری بسیار نمایان دارد .
این کار به راستی به کاربرد بسیار جدی اندیشه و کنش نظام گونه نیاز دارد.
کار آیی برنامه ها : ما کار آیی یک برنامه را از راه یاریهایی که آن برنامه در دستیابی به غرض و هدف های سازمان می کند در برابر هزینه ها و دیگر عواملی که برای تنظیم و اجرای آن به کار برده می شوند می سنجیم .
یک برنامه می تواند دستیابی به هدف ها را آسان سازد ، ولی با یک هزینه بالای غیر ضروری .
برنامه ها زمانی کار آمد هستند که با هزینه ای معقول دستیابی به هدف را ممکن سازند ، هزینه ای که تنها در قالب زمان یا پول یا ساخت اندازه گیری نمی شود ، بلکه میزان خشنودی فردی گروهی را نیز به حساب می آورد .
برنامه حتی می توانند دست یافتن به هدف ها را ناشدنی کنند ، هرگاه این برنامه ها گروه بسنده ای از مردم درون سازمان را نا خشنود یا نا شاد سازند .
برنامه ها ی پرورش کار کنان به شکست انجامیده اند .
از آن رو که گروه بی آنکه به درستی برنامه ها خرده گیری کند ، از روش هایی که به کار بسته می شد نفرت داشتند .
برنامه ریزی مسؤلیت های مربوط به برنامه ریزی در یک تشکل غیر دولتی درست پس از آنکه تکلیف مأموریت سازمانی روشن شد، آغاز می گردند.
به عبارت دیگر پس از تعیین جهت فکری و آرمان های کلی یک مجموعۀ سازمند، نوبت به گذار از مرحلۀ جهان بینی به تعیین روش های اجرائی سودمند و قابل دستیابی می رسد.
همان گونه که گفته شد، مأموریت و آرمان سازمانی قرار است علت وجودی تشکل مورد بحث، وجه تمایز اش نسبت به سایر نهادهای مشابه، نوع آن و نظام ارزشی که بدان پایبند است را تعیین نماید.
موارد مذکور معمولاً به صورت تلویحی از طریق تعیین راهبرد ها، راهکار ها و در نهایت اهداف سازمانی در سه محدودۀ زمانی بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت، بیان گردیده و به عرصۀ عمل در می آیند.
معمولاً در نتیجۀ دستیابی به این مدارج است که تشکل ها از گذرگاه تأسیس عبور نموده و به عرصۀ حیات و کارائی می رسند.
بدیهی است که راهبرد ها، راهکار ها و اهداف یک سازمان ممکن است بر اساس نوسان شرایط در محیط کاری و یا گذشت زمان دستخوش تغییرات شوند.
به همین جهت، هر سازمانی نیازمند آن است که بطور منظم به بازنگری، اصلاح و به کارگیری این محصولات سه گانۀ برنامه ریزی سازمانی اش بپردازد.
به انجام رساندن این بخش از کار، تشکیل دهندۀ یکی دیگر از وظایف اصلی مدیریت در هر مؤسسه ای است.
به طور کلی، می توان وظایف مربوط به برنامه ریزی را در به انجام رساندن سه کار کلی تقسیم نمود.
نخست آنکه بایستی مقصودی برای برنامه ریزی تعیین شود.
این مقصود می تواند به طور مجازی، توسط هدف یا آرمانی دور دست بازگوئی شده و مستند سازی گردد.
در گام بعدی معمولاً بایستی به شناسائی و ارزیابی مسیر های مختلف برای دست یازیدن به مقصد یا مقصود تعیین شده، پرداخته شود.
این به معنی توسعۀ گزینه های متفاوت برای انتخاب است.
در پایان نیز نوبت به انتخاب از میان گزینه های مطرح شده می رسد.
بدین ترتیب ، روش صورت بندی کلی برای رسیدن به برنامه های متفاوت شکل گرفته و می تواند در مقیاس های بسیار گسترده و در مورد بسیاری از شرایط به کار گرفته شود.
حال همان گونه که اشاره شد، سطوح متفاوتی که در آن از روش صورت بندی مطرح شده برای برنامه ریزی استفاده می شود، نوع و ویژگی های مربوطه به خود را می طلبد و این خود منجر به تعریف انواع برنامه ریزی خواهد گردید.
در ادامۀ این قسمت به تفکیک، به تشریح اجمالی جلوه های سه گانۀ برنامه ریزی و بخش های سازمانی مسؤل در مورد ارائه و اجرای آنها خواهیم پرداخت: برنامه ریزی راهبردی تعیین راهکار ها تعیین اهداف برنامه ریزی راهبردی به طور کلی منظور از راهبرد، مجموعه ای از دستور العمل های همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت و ضعف ذاتی و درون سازمانی را با عوامل و تغییرات محیطی و برون سازمانی مربوط می سازند.
به همین نسبت، برنامه ریزی راهبردی به مجموعه ای از مفاهیم، روش های کار و ابزار های مدیریتی اطلاق می گردد که برای کمک به مدیران و رهبران سازمانی، جهت انجام وظایف شان در رابطه با رشد و پویائی سازمان شان در محیط اجتماعی در بر گیرندۀ بزرگ تر، تعبیه و طراحی شده است و به عبارت بهتر تلاشی سازمند برای اتخاذ تصمیم ها و به انجام رساندن اقداماتی کل نگر، سرنوشت ساز و بنیادی برای دستیابی به رضایتمندی هرچه بیشتر مشارکت کنندگان نهاد اجتماعی مورد نظر می باشد.
مهمترین لازمۀ دست یازی به چنین برنامه ای، نخست منوط به شناخت محیط درون سازمانی به همراه تمامی ویژگی های متمایز کننده، منابع در اختیار، قابلیت ها و احتمالاً نارسائی هایش و سپس شناخت نظام دربرگیرندۀ بیرونی از حیث اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، قانونی، فنی و همچنین فرامرزی می باشد.
انجام این بررسی ها در سطح شرایط محیطی بیرونی، مشخص کنندۀ اقداماتی است که می توانند به انجام برسند و مطالعه برای شناخت موقعیت درونی، تعیین کنندۀ آن اقداماتی است که سازمان مورد بحث توان و قابلیت انجام شان را دارد.
بی تردید، تعادل میان این دو، ضامن کارآمدی و کارائی یک برنامۀ موفق راهبردی خواهد بود.
برنامه ریزی راهبردی را می توان به سه مرحلۀ کلی صورت بندی، اجرا و ارزیابی، تقسیم بندی کرد که تکمیل آنها عمدتاً توسط انجمن راهبری انجام می پذیرد: صورت بندی در مرحلۀ صورت بندی، لازم است بر اساس آرمان های سازمانی تعریف شده به بررسی تحلیلی بر عوامل برونی پرداخته شود.
این مهم با شناسائی موارد اصلی و کلیدی در محیط بیرونی از قبیل مسائل قانونی کشور میزبان، وضعیت رفتاری اجتماع از لحاظ فرهنگی، اقتصادی و غیره، شناسائی راه های دسترسی به منابع اطلاعاتی مناسب دربارۀ هر یک از عوامل معین شده، پیش بینی چگونگی تأثیر گذاری عوامل محیطی بر سرنوشت سازمان مورد نظر و تعیین اولیت این اثر گذاری ها آغاز می گردد.
پس از آن لازم است اطلاعات مفیدی دربارۀ تمامی نهاد های اجتماعی که فعالیت های مشابهی با سازمان مورد نظر دارند تهیه شده و مواردی کلی از قبیل نحوۀ برقراری ارتباط با آنها و یا خلاصه ای از مأموریت و ساختار سازمانی شان جمع آوری گردد.
پس از آن نوبت به تحلیل و مطالعۀ عوامل درون سازمانی از قبیل قابلیت های مدیریتی، امکانات مالی، نیروی انسانی و اطلاعاتی، توانائی های اجرائی و سایر منابع فیزیکی اعم بر ملموس و غیر ملموس می رسد.
در این بخش نیز لازم است تمامی موارد مذکور مکتوب شده و در اختیار تصمیم گیرندگان قرار گیرد.
حال با توجه به تمامی بررسی های انجام شده می توان به تبیین اهداف آرمانی بسیار دور دست سازمان غیر انتفاعی مذکور، پرداخت.
تعیین این آرمان ها قرار است در جهت دست یازیدن به خطوط کلی حرکت حال حاضر سازمانی برای رسیدن به آیندۀ مطلوب در دور دست باشد.
اجرا در مرحلۀ اجرا با توجه به اطلاعات جمع آوری شده در بخش صورت بندی، پیش از هر چیز ساختار سازمانی مناسب برای دستیابی به شرایط تبیین شده مورد طراحی قرار گرفته و معین می گردد.
با این کار خوراک لازم برای سازماندهی به مدیران اجرائی، فراهم آمده و در اختیارشان قرار داده می شود.
در واقع، یکی از عوامل تعیین کنندۀ روش سازماندهی یک نهاد غیر دولتی که توسط مدیران آن مؤسسه برگزیده می شود — آنچنان که در بخش مربوط به آن اشاره گردید — از خروجی های مرحلۀ اجرای برنامه ریزی راهبردی محسوب می شود.
سپس بایستی نظامی سودمند برای تأمین و تجهیز نیروی انسانی تهیه شده و به همراه سایر مبانی مربوط به سازماندهی در اختیار مدیران اجرائی قرار گیرد.
برای انجام این کار لازم است روش های پاداش و احتمالاً مجازات سازمانی و روش های کنترل افراد مشغول به کار و ارزیابی دقیق عملکردشان نیز تهیه شود.
لازم به ذکر است که تمامی موارد مطرح شده در این قسمت بایستی با در نظر گرفتن نقش راهبردی شان و در سطوح بسیار کلان تدارک دیده شوند.
به هر حال، به موازات تعیین روش های ادارۀ نیروی انسانی، تشریح کلی نحوۀ تخصیص منابع درخور و تعیین ساز و کاری برای پشتیبانی راهبردی مدیریت، از دیگر وظایف لازم برای این بخش از برنامه ریزی راهبردی می باشد.
ارزیابی مرحلۀ ارزیابی به منظور گرفتن بازخورد از برنامۀ تدوین شده و در جهت اِعمال تغییرات در آینده و با در توجه به اهمیت پویائی در بستر زمان، در نظر گرفته می شود.
در این مرحله، نخست بالاترین ردۀ مدیران سازمانی یا همان اعضای انجمن راهبری به تعیین استاندارد های ارزیابی می پردازند.
همچنین ضروری است انحراف های قابل قبول از برنامۀ ارائه شده نیز مشخص شوند و در اختیار گروه های ارزیابی قرار گیرند.
اصولاً تشکیل و توانمند سازی گروه های ارزیابی نیز یکی دیگر وظایف مربوط به این مرحله است.
این کار نیز خود از جنبه های دیگر سازماندهی مؤسسۀ مورد نظر است.
به هر حال، پس از تعیین گروه های ارزیابی و همچنین معیار ها و استاندارد های مربوطه، نوبت به مقایسۀ عملکرد واقعی سازمان با معیار های تعریف شده می رسد.
بدیهی است که گزارش به دست آمده از نحوۀ پیشرفت کار ها، منتهی به مجموعه ای از روش های اصلاحی برای برنامه ریزان می گردد که بایستی ضرورتاً از طرف آنها مورد بررسی قرار گرفته و به چرخۀ حرکتی تفکر در رابطه با راهبری یک نهاد اجتماعی بازگردانیده شود.
این مطلب در واقع، مهمترین عامل تعریف کنندۀ مفهوم "کنترل" است.
بدین ترتیب و با تکمیل مرحلۀ ارزیابی، سکون برنامه ریزی به پویائی بدل شده و حیات مربوط به آن، مصونیت سازمان مورد نظر را در دامن شرایط محیطی تضمین می نماید.
در پایان، اشاره به این مطلب ضروری است که اصولاً تعیین راهبرد و برنامه ریزی راهبردی ویژۀ بالاترین ردۀ مدیران سازمانی و جائی در بالای هرم مدیریت است.
به همین جهت عمدتاً انجمن راهبری در هر مؤسسه ای به این مهم می پردازند.
با پائین رفتن از نردبان هرم سازمانی، تصمیم گیری های محول شده به مدیران، محدوده های کوتاه تر زمانی را در بر می گیرند.
به همین دلیل، تعیین راهکار ها، اهداف بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت، به ترتیب به مدیران اجرائی و اجرائی تر واگذار می شود.
تعیین راهکار ها اگر بپذیریم که راهبرد های سازمانی در پی معین کردن خطوط کلی حرکت یک مؤسسه با توجه به محیط اطراف اش هستند، راهکار های تعریف شده توسط سرپرستان یک سازمان در پی تشریح راه و روش کلی حرکت در مسیر مربوطه می باشند.
در عمل، راهبرد ها بسیار عمومی تر از راهکار ها هستند.
به عنوان مثال، اگر راهبرد یک کارخانۀ اتومبیل سازی با توجه به وضعیت بازار، علایق و سلایق خریداران، هزینه های گمرکی، قیمت بازار و سایر موارد مشابه از این قبیل، تبدیل شدن به فروشندۀ طراز اول در بازار اتومبیل یک کشور در نظر گرفته شود، تأکید بر پائین آوردن هزینۀ تولید از راه بررسی فرآیند های تولیدی و کمینه سازی اتلاف، سربار و سایر هزینه های قابل کنترل یا توجه بر بالا بردن کیفیت محصول از طریق پیشنهاد یک دورۀ تعمیرات و خدمت دهی رایگان، می توانند دو راهکار پیشنهادی برای دستیابی به راهبرد مزبور باشند.
همچنین ممکن است کارخانه ای هیچ یک از آن دو را انتخاب نکرده و راهکار جدیدی بر اساس اِعمال اقدامات دولتی در جهت بالا بردن قیمت گمرک برای اتومبیل های خارجی مطرح نموده و جامعۀ مصرف کنندگان را اجباراً و هر چند به شکل غیر مستقیم، به خریداران محصولات خود تبدیل نماید!
اما بحث در مورد سازمان های غیر دولتی به جهت توجهی که در این مؤسسات به سودمندی اجتماعی و خدمت دهی به کل جامعۀ انسانی می شود، با آنچه در شرکت های خصوصی، انتفاعی و دولتی می گذرد متفاوت خواهد بود.
به همین جهت، شیوۀ تعیین راهکار در مورد چنین تشکل هائی نیز بایستی متناسب با موازین بهره مندی کل جامعه و در نتیجه به گونۀ دیگری باشند.
بدیهی است که اهمیت و تأکید نهادهای غیر دولتی بر فرهنگ سازی از راه توسعه و گسترش مفاهیمی از قبیل روح مشارکت جمعی، شفافیت عملکرد، پاسخگوئی در مقابل مشارکت کنندگان و سایر افراد جامعه و همچنین سایر موارد از این دست، بایستی همواره در صدر توجه راهبران آنان قرار داشته باشد.
این خود پدید آورندۀ مهمترین دستورالعمل اجرائی برای تعیین کنندگان راهکار های سازمانی در مؤسسات غیر دولتی می باشد: بهترین راهکار برای دستیابی به آرمان های سازمانی تعریف شده، راهکاری است که از طریق پیگیری آن همۀ مشارکت کنندگان به نحوی شایسته بهره مند می گردند.
یکی دیگر از روش هائی که با به کارگیری اش می توان به راهکار های صحیحی برای ادارۀ یک سازمان غیر دولتی دست یافت، مشارکتی کردن تصمیم گیری های مربوط به برنامه ریزی سازمان مورد نظر است.
به عنوان نمونه، می توان نهاد های در اختیار یک سازمان را به بخش های هفت گانۀ: راهبرد ها، ساختار سازمانی، نظام های عملیاتی،دانائی ها و مهارت ها، سبک کاری، نیروی انسانی مشغول به کار و ارزش های مشترک تقسیم بندی نمود.
به این ترتیب و با در ارتباط قرار دادن تمامی بخش های هفت گانۀ مزبور می توان به درستی در جهت ادارۀ مشارکتی سازمان مورد نظر پیش رفته و در نتیجه به ارائۀ راهکار های مناسب برای تمامی مشارکت کنندگان یک سازمان دست یافت.
مسؤلیت برقراری این ارتباط میان بخش های مختلف سازمان نیز بر عهدۀ مدیران آن است که از طریق برگزاری نشست های آموزشی عمومی برای تمامی افراد و همچنین از راه برگزاری جلسات آموزشی ویژه قابل حصول خواهد بود.
اما گذشته از موضوع مربوط به ارزش های مشارکتی و آنچنان که از توضیحات قسمت های مربوط به سازماندهی و برنامه ریزی بر می آید، اصولاً رسیدگی به هر کدام از بخش های مطروحه بدون توجه به وضعیت سایر آنان نخواهد توانست به کارآمدی و کارائی مطلوب منجر شود.
واقعیت آن است که انجام کار های مربوط به هر یک از بخش های هفت گانه، به طرز قابل توجهی با امور وابسته به سایر بخش های مذکور در هم تنیده اند و فهم درست این در هم تنیدگی از طرف راهبران یک نهاد غیر انتفاعی به تعیین راهکار های اجرائی برای دستیابی به آرمان های سازمانی اش، کمک خواهد نمود.
به طور خلاصه، برنامه ریزی برای تعیین راهکار های مناسب و دقیق سازمانی، تنها در سایۀ درک و استنباط صحیح از خواست جمعی مشارکت کنندگان و فهمیدن مصلحت یکایک شان قابل حصول می باشد.
تعیین اهداف اهمیت تعیین اهداف در یک مجموعه به حدی است که برخی از نگرش های مدیریتی، آن را به صورت اختصاصی، اساس راهبری یک سازمان می دانند.
"مدیریت از طریق اهداف" یا "مدیریت هدف گرا" روشی ساخت یافته و نظام مند است که مدیران یک مجموعه را به تمرکز روی هدف های قابل دستیابی ترغیب نموده و حصول به بهترین نتایج ممکن از آنها با استفادۀ بهینه از منابع در دسترس را توصیه می کند.
مطابق این دیدگاه که به دلیل ویژگی هایش می تواند در مدیریت نهادهای غیر دولتی نیز مؤثر واقع شود، مدیران باید بکوشند تا نگاه و نحوۀ برخورد شان با افراد شاغل در یک سازمان، با توجه و عنایت کافی به ماهیت انسانی آنان باشد.
همچنین تأکید این نگرش نه تنها بر فعالیت های انجام گرفته بلکه بر نتایج به دست آمده است.
دست آخر آنکه اهمیت دستیابی به اهداف مشارکت کنندگان سازمانی بایستی به اندازۀ اهمیت همان چیزی باشد که برای خود سازمان به عنوان نهادی مستقل، برنامه ریزی می شود.
به علاوه، همان طور که ذکر گردید، با استناد به سه عامل اصلی: مسؤلیت، اختیار و پاسخگوئی، می توان تا حد خوبی به تشریح نقش مدیران یک سازمان پرداخت.
بر همین مبناست که نگرش مدیریت هدف گرا، پیشنهاد برای به کار گیری یک چرخۀ نظام مند را ارائه می دهد.
چرخۀ ارائه شده، طی به انجام رساندن ملزومات ساختاری خویش در پنج مرحلۀ به هم پیوسته عمل نموده و به مقصود خود می رسد: نخست اهداف سازمانی تبیین می گردند، سپس مسؤلیت های لازم برای دستیابی به آنها تعریف می شوند، اختیارات متناسب با مسؤلیت های تعریف شده به مسؤلان مربوطۀ آنها تفویض می گردند، معیار های پیشرفت کار و دستیابی به اهداف توسعه می یابند، و نهایتاً عملکرد مدیران اجرائی مسؤل مورد ارزیابی قرار می گیرند.
همان طور که مشخص است، آخرین مرحله از چرخۀ مذکور، در حکم عامل بازخوردی برای آن محسوب می شود و حلقۀ تکمیل کنندۀ این مجموعه، همان به کار گیری نتایج این ارزیابی برای تعیین اهداف جدید سازمان خواهد بود.
به طبع، اهداف جدید بر اساس نتایج حاصله از تلاش های قبلی، تعدیل شده و در جهت بهبود تغییر می یابند و بنابراین، پیشرفت این چرخه ضامن حیات و پویائی آن خواهد بود.
نگرش مدیریتی بحث شده در بالا، انواع هدف های سازمانی را در سه دستۀ اهداف: متواتر، نوآورانه و توسعه گرانه، تقسیم بندی می نمایند.
منظور از اهداف متواتر آن دسته از هدف هائی است که از نظر ماهوی برای مدیران یک سازمان کاملاً شناخته شده و مشخص بوده و در بازه های مشخص زمانی تکرار شده و به صورت متواتر در دستور کار اجرائی سازمان قرار می گیرند.
اما اهداف نوآورانه معمولاً در تقابل و رویاروئی با مسائل و پروژه های جدید شکل می گیرند و همان گونه که از اسم شان پیداست، دارای قالب و شکل مشخص و تکرار پذیری نبوده و نوع یا ماهیت شان تا زمان مواجهه، بر مدیران سازمان پوشیده است.
دست آخر، اهداف توسعه گرانه اشاره به آن دسته از هدف هائی دارند که بر اساس توسعه و پیشرفت فرد و یا گروه هائی در سازمان با توجه به عملکرد دورۀ قبلی شان تنظیم شده و در دستور کار قرار می گیرند.
تمامی انواع هدف های مورد بحث در نگرش هدف گرا، مستلزم گذراندن آزمون های ارزیابی اهداف هستند.
متداول ترین آزمون تعیین معیار برای پذیرش یک هدف در این نگرش، آن را مجاب به داشتن شش ویژگی معین می کند.
به عبارتی ساده، تمامی اهدافی که از نظر مدیریت هدف گرا قابلیت به کار گیری در ساختار تعریف شدۀ را دارند: بایستی از جنس نتیجه باشند و نه از نوع تشریح کنندۀ عملیات، باید با شاکلۀ کلی مجموعه همگرا باشند به این معنی که سایر آرمان های سازمانی را نقض ننمایند، لازم است دور از هرگونه ابهامی معین و مشخص باشند، بایستی قابل اندازه گیری باشند، ضروری است که دارای حساسیت زمانی بوده به این معنا که در یک محدودۀ زمانی ویژه ای تعریف شده باشند، نهایتاً اینکه قابل حصول و دستیابی باشند.
در صورتی که هدف یا اهداف تعیین شده توسط مدیران اجرائی ارشد یا میانی، قادر به گذراندن موفقیت آمیز آزمون های مزبور باشند، امکان وارد شدن در چرخۀ مدیریت هدف گرا را نیز خواهند یافت و چنان که از مطالب پوشش داده شده توسط این چرخه بر می آید، خواهند توانست به عنوان یک دستور کاری، به راهبران یک سازمان برای انجام وظایف مدیریتی شان یاری رسانند.
به طور کلی، اهداف سازمانی را می توان به سه دستۀ: بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت تقسیم بندی نمود.
صرف نظر از نگرش مدیریتی ویژه ای که ارائه گردید، تمامی مدیران برای به انجام رساندن وظیفۀ برنامه ریزی شان، ناگزیر به تعیین اهداف در سه محدودۀ زمانی مطرح شده می باشند.
بدیهی است که هر چه به سمت بالای هرم مدیریتی سازمان پیش برویم، حیطۀ زمانی برنامه ریزی بلند تر خواهد بود.
به همین دلیل مدیر عامل و یا در سازمان های خیلی بزرگ حتی معاونت های مستقیم او، مسؤل تهیۀ برنامه های بلند مدت می باشند.
به همین نسبت تهیۀ برنامه های میان مدت بر عهدۀ مدیران میانی و تدارک برنامه های کوتاه مدت در اختیار مدیران و سرپرستان اجرائی مؤسسه است.
تقسیم بندی زمانی برنامه ها نیز به نسبت حجم کاری و یا سازمانی شان، از یک مجموعه به دیگری متفاوت خواهد بود.
معنای بلند مدت می تواند برای سازمانی بیش از 10 سال و برای دیگری برنامه های سالانه باشد!
همچنین، برنامۀ کوتاه مدت می تواند تا یک سال یا یک روز را شامل شود.
تعیین این محدوده ها باید بر اساس عملیات یک سازمان و بزرگی یا کوچکی ساختار شکل دهنده اش انجام پذیرد.
آنچه در کل و به ویژه برای تشکل های غیر دولتی مهم است، تعیین معیار هائی برای قبول اهداف تعیین شده از طرف مشارکت کنندگان سازمان می باشد.
به عنوان نمونه می توان به آزمون شش گانۀ مطرح شده در بالا اشاره نمود، چرا که به کارگیری آن می تواند برای کارآمد سازی تمامی اهداف اجرائی، مفید واقع گردد.
به منظور تقویت عدم تمرکز و همچنین ایجاد فرهنگ مشارکتی در سازمان، شایسته است تصمیم گیری در مورد هر دسته از اهداف به بخش های اجرائی مربوطه شان واگذار گردد.
به عبارت بهتر، بخش های بالا دست ترجمان راهبرد ها و تعیین کنندۀ چارچوب راهکار های سازمانی برای سایر بخش های فعال در مؤسسۀ مورد بحث بوده و این مسؤلان اجرائی هستند که بر اساس خط مشی های کلی و اصلی سازمان شان مبادرت به تهیۀ برنامه های مربوطه می نمایند.
در عوض، آنان موظف اند که در زمانی از پیش تعیین شده، برنامه های خود را برای بررسی و تأیید به مدیران و سرپرستان بالا دست شان ارائه دهند.
پس از بررسی های لازم و در صورت پذیرفته شدن این برنامه ها و مطابقت شان با خطوط کلی حرکت سازمانی و آزمودن آنان به کمک آزمون های مطرح شده، اختیار، مسؤلیت و پاسخگوئی وابسته به برنامه های تصویب شده به صورت یکجا به مدیران تهیه کننده اش سپرده خواهد شد.
این روند دربارۀ برنامه های بلند مدت مدیر عامل نیز به همین صورت انجام می پذیرد؛ نهاد بررسی کننده در این مورد، انجمن راهبری خواهد بود.
اما در پایان دورۀ تعیین شدۀ زمانی (مثلاً در پایان سال)، تمامی نهاد های اجرائی سازمان موظف اند گزارشی از برنامه های خود و پیشرفت کارشان در مجمع عمومی که نه تنها تمامی مشارکت کنندگان سازمان در آن شرکت خواهند داشت بلکه حضور در آن برای عموم افراد جامعه نیز میسر است، ارائه داده و تمامی افراد علاقه مند به فعالیت های مؤسسۀ مورد نظر، حتی کاربران خدمات شان را در جریان امور قرار دهند.
به این ترتیب، برنامه ریزی که تنها راه برای به مرحلۀ اجرا درآوردن ایده های و آرمان های سازمانی است، می تواند به وسیله ای برای جذب تمامی عناصر مشغول به کار در یک سازمان غیر دولتی و راهی برای جا انداختن فرهنگ ادارۀ مشارکتی تبدیل گردد.