دانلود تحقیق مهندسی مجدد چیست ؟

گسترش سازمان ها ، پیچیده شدن فعالیتها ، ورود رقبای جدید به صحنه تجارت ، گسترش فعالیت سازمان ها از نظر جغرافیایی ، کمرنگ شدن مرزهای جغرافیایی در فعالیت های کسب و کار، شکر گیری اقتصاد جهان و جهانی شدن روندی بود که در طی چند دهه به مرور برسازمانهاحاکمیت یافت و سازمان ها نیز بالاجبار به طراحی ساز و کارهایی پرداختند که بتوانند خود را همگام با تغییرات سازماندهی و ادامه حیات دهند .
سازمان ها دریافتند که شیوه های سنتی کسب و کار دیگر پاسخ گویی شرایط محیطی نوین نیست و در صدد برآمدند تا شیوه ها و سیاست های سنتی خود را کنار گذاشته و با بهره گیری از فرصتهای به وجود آمده حاصل از رشد وگسترش فناوری و به طور خاص فناوری اطلاعات ، فعالیتهای خود را بازنگری و به صورت کارآ و اثر بخش طراحی کنند .
فشارهای محیطی بر یک سازمان را می توان در سه بعد مورد بررسی قرارداد که به 3C’s معروف هستند .(Hamer & Champy 1993)
الف : مشتری
امروزه مشتری می داند که چه می خواهد ، چه میزان مایل است پرداخت کند وچگونه کالا یا خدمات خود را با توجه به علاقه اش دریافت کند .


ب : رقابت
رقابت به طور قابل ملاحظه ای در زمینه های کیفیت ، قیمت ، انتخاب ، خدمات و زمان تحویل در حال افزایش است .

حف موانع تجاری ، رشد مؤسسات بین الملل و رشد و نوآوری فناوری رقابت را بسیار فشرده و نزدیک کرده است .

ج : تغییر
تغییر به طور مستمر در حال انجام است .

بازار ، کالا ، خدمات ، فناوری و محیط های کسب و کار و افراد غالباً به طور قابل ملاحظه و غیر قابل پیش بینی در حال تغییر هستند .

بنابراین با توجه به تغییرات نیاز بود که یک نوع باز اندیشی اساسی در سازماندهی روش های کسب و کار سازگار با فناوری و محیط رقابتی انجام شود تا سازمانی فرآیند محور جایگزینی ادارات سنتی شوند .
سازمان ها به منظور حفظ برتری رقابتی ، ایجاد مزیت رقابت و بهبود فرآیند های کسب و کار خود طی دهه های پایانی قرن بیستم طرح هایی را به اجرا درآوردند که بسیاری از آن ها در عمل توانست به حفظ ادامه حیات و گسترش آن ها نسبت به سایر رقبا شود .

این طرح ها عبارت بودند از :

- توجه به بهره وری
- تولید به هنگام
- مدیریت کیفیت سرتاسری
- مدیریت دانش
- مدیریت تغییر
- توجه به مشتری
- نوآوری و خلاقیت
- مدیریت داده ها و بهبود تصمیم گیری

مهندسی مجدد چیست ؟
یکی ا زاندیشه های نوین در اوایل دهه 90 در جهت کاراتر کردن فعالیت های کسب و کار تفکر مهندسی مجدد فرآیند کار یا مهندسی مجدد بود که بر خلاف شیوه سنتی که تقسیم کار را بر مبنای وظایف انجام می داد به تقسیم کار بر اساس فرآیند ها تأکید داشت .

بر این اساس فعالیت ها بایستی به طور ریشه ای مورد بازنگری قرارگیرند و با استفاده از فناوری ، فرآیند به گونه ای طراحی شود که زمان و هزینه های فرآیند تقلیل یافته و کارایی آن در جهت پاسخ گویی بیشتر به مشتری یا ارباب رجوع ارتقاء یابد .
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار شیوه ای مدیریتی جهت تغییر بنیادی در سازمان به منظور بهبود و توسعه قابل ملاحظه آن است .

همر و چمپی مهندسی مجدد را به شیوه زیر تعریف و عناصر آن را برشمرده اند .“ مهندسی مجدد بازاندیشی بنیادر و طراحی نو و ریشه ای فرآیندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگرف در معیارهای کارایی حیات امروز سازمان ها همچون قیمت ، کیفیت ، خدمات و سرعت است .” این تعریف دارای چهار عنصر کلیدی است .( همر مایکل و دیگران ، 1377،67)
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار شیوه ای مدیریتی جهت تغییر بنیادی در سازمان به منظور بهبود و توسعه قابل ملاحظه آن است .

همر و چمپی مهندسی مجدد را به شیوه زیر تعریف و عناصر آن را برشمرده اند .“ مهندسی مجدد بازاندیشی بنیادر و طراحی نو و ریشه ای فرآیندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگرف در معیارهای کارایی حیات امروز سازمان ها همچون قیمت ، کیفیت ، خدمات و سرعت است .” این تعریف دارای چهار عنصر کلیدی است .( همر مایکل و دیگران ، 1377،67) الف – بنیادین چرا سازمان کار را به شیوه ای خاص انجام می دهد .

ب – ریشه ای پرداختن به ریشه فرآیند ها، بررسی به منظور اعمال تغییرات اساسی تا تغییرات سطحی در آنچه انجام می شود.

ج – شگرف مهندسی مجدد بهبود تدریجی نیست بلکه تأکید بر دستیابی به حداکثر کارایی است .

بهبودهای مقطعی در برنامه مهنهدسی مجدد وجود ندارد .

د – فرآیند ها طراحی سنتی اغلب بر وظایف ، مشاغل افراد و ساختارها تأکید دارد .

مهندسی مجدد بر فرآیند ها تأکید دارد که مجموعه ای از کارها و وظایف است که به طور نظام یافته به دریافت داده ها ، پردازش و حصول نتایجی باارزش می گردد.

مهندسی مجدد ریشه در رویکرد های مدیریتی نوین نظیر مدیریت کیفیت جامع ، مشتری گرایی ، حلقه های کیفیت و مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار دارد .

مهندسی مجدد به مجموعه ای از کارها اطلاق می شود که یک سازمان برای تغییر فرآیند ها و کنترل ها درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی میان فعالیتی مبتنی بر گروه و سطح تبدیل شود که در آن همه فرآیندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گریرد .

برنامه مهندسی مجدد معمولا ً‌ باعث تبدیل سازمان ا زساختار “بلند ” به ساختار “ شبکه ای و پهن ” می شود ( اُبلنسکی ، 1376،13) فرآیند گرایی و ضرورت توجه به فرآیندها به عنوان چگونگی جریان کار و وقوع رخدادها منجر به پیدایش و برجسته شدن نگرش فرآیندگرا در مهندسی مجدد یا طراحی و بهبود سازمان و ساختار سازمانی شده است .

این نگرش بر تشکیل تیم های کاری چند منظوره و لزوم توجه به فرآیندها و شناخت مراحل و فعالیت های آن و در صورت امکان ادغام فرآیند یا فعالیت ها ، تأکید می ورزند .( رحمان زاده ، 1380،4-23) تفاوت مهندسی مجدد و بهبود تدریجی همان گونه که کر شد مهندسی مجدد بر تغییر بنیادی ، ریشه ای و بلند مدت تأکید دارد و هدف آن دست یابی به نتایج عمده در کسب و کار است .

ولی نگرش در تغییرات تدریجی ، تغییر گام به گام را درد دستور کارخود دارد و به تغییرات و اهداف کوتاه مدت تأکید می شود .سرعت تغییرات و حجم آن در دهه 90 نشان داد که تغییرات تدریجی نمی تواند پاسخ گویی شرایط باشد و سازمان ها جهت حفظ بقاء و دست یابی به برتری های رقابتی نیاز به تغییرات بنیادی و بازنگری کلی در فرآیند های کسب وکار خود دارند .

دو نگرش رامیتوان به صورت زیر مقایسه کرد : فرآیند بهبود تدریجی مهندسی مجدد میزان تغییر تغییرات اندک تغییرات گسترده نتایج نتایج اندک نتایج قابل توجه سازمان ها از ابعاد افقی و عمودی برخوردار هستند ، سطوح سازمانی ( عالی ، میانی و عملیاتی ) ابعاد افقی را مشخص می کنند و تقسیم بندی وظیفه ای سازمان ابعاد عمودی را مشخص می کند .

بعد عمودی سازمان عمدتاً‌ بر فعالیت تخصصی دارد و این گونه نگرش به شیفتگی تخصصی یا واحدی انجامیده که در آن روابط بین وظایف کمتر مورد توجه قرار می گیرند .

شکل 1-4 نشان دهنده این است که چگونه انجام فرآیندهای کاری مختلف مستلزم شکستن مرزهای بین واحدها ( وظایف ) سازمان است .

برخی مواقع به این فرآیندها فعالیت بین بخشی اطلاق می شود .

مانند فرآیند تولید ، پردازش سفارش ،‌برنامه ریزی کنترل ، خدمات مشتریان .

هدف مهندسی مجدد کسب و کار پاسخ گویی به انتظارات مشتریان و ارائه کالا و خدمات مورد نظر وی است و از آن جایی که انتظارات وخواسته های مشتریان ماهیتی پویا دارد بنابراین سازمان بایستی بتواند علل نارضایتی و نی خواسته های وی را دنبال و به تبع آن فرآیندهای سازمانی را دگرگون سازد و کالا و خدمات سازگار را ارائه کند .(Ganesh D.Bhatt> 2000) وظیفه واحدی از کار است که معمولاً یک نفر انجام می دهد در صورتی که فرآیند گروهی از وظایف مرتبط به هم هستند که الزاماً‌ از سوی یک نفر انجام نشده و نتیجه آن ارزش افزوده ای است که ایجاد می شود .

سازماندهی وظیفه ای اگر چه شیوه ای کارا در دهه های گذشته بوده است ولی این نوع سازمان دهی در عمل مشکلات بسیاری را در سازمان ها به وجود آورده و کارآیی سازمان ها را در محیط رقابتی نوین کاهش داده است .

سازماندهی فرآیندگرا تکید خاصی بر نتایج دارد و مهم ترین نتیجه پاسخ گویی به هنگام به خواست مشتری است .

تغییر در فرآیندهای کاری معمولاً‌تغییر در شکل و محتوای سازمان را به همراه دارد .

در تفکر فرآیندی به فعالیت هایی که اثر ارزش افزوده در فرآیند دارند تأکید می شود و فعالیت های غیر مولدی که ارزش افزوده ای در فرآیند ندارد کنار گذاشته می شوند .

مهندسی مجدد از جمله فنونی است که با انطباق اثر بخش سازمان ها ، سیستم ها و روش ها با شرایط نوین به مدیران کمک های چشمگیری ارائه می کند .

تفکر مهندسی مجدد به عنوان رویکرد نوین در خدمت مدیران سازمان ها و مؤسسات مختلف تولید ، خدماتی و اداری قرار گرفته است تا بتوانند با نوین سازی و طراحی مجدد ساختارها ، کار و فعالیت خود را به طور مؤثری در راستای اهداف تعیین شده به انجام رساند .

به بیان دیگری مهندسی مجدد به مفهوم ارائه طرح نوین در عرصه کار برای ایجاد خلاقیت و نوآوری در ذهنیت کارکنان ، دگرگونی ساختارها و سامزاندهی نیروها و واحدهای سازمانی در راستای کاربردکارا و مؤثر منابع و امکانات نقش اساسی را ایفا نموده است .( شریف زاده ،1379،26) مهندسی مجدد با گام ها ی کوتاه و با احتیاط شدنی نیست ، تنها اقدامات همه جانبه و اساسی است که می تواند نتایج چشمگیری به وجود بیاورد .

(سپهری ، 1381،51) ابلینسکی معتقد است برای دوارن پرتحول معاصر ، مدل اسمیت و فردریک تیلور برای کنترل مؤثر کارکنان بر مبنای سلسله مراتب سازمانی کافی نیست و کارایی و اثر بخشی سازمان های معاصر مستلزم به کارگیری اصول و روش های مهندسی مجدد است .

به بیان دیگر سازمان ها برای ادامه حیات و فعالیت خود و بهره گیری از آخرین دستاوردهای فناوری ، تولید ودانش مدیریت باید برنامه مهندسی مجدد را در سازمان خود به طور کامل به اجرا گارند .(شریف زاده ، 1379 ،27-26) شرکت هایی که به مهندسی مجدد روی می آورند عملاً‌اجزاء‌کوچک شده کار ار مجدداً به یکدیگر پیوند می دهند .

گروههای کاری را جهت انجام یک فرآیند سازماندهی می کند و از این طریق کارهای تکراری و یکنواخت را حذف و انگیزه کار گروهی را تقویت می کنند .

در سازمان هایی که مهندسی مجدد انجام می شود مرزهای انعطاف پذیر، قابل نفوذ و پویا هستند .

توجه به فرآیند ها مانع بخشی شدن سازمان ها به وظیفه های جداگانه می شود و در تیم های فرآیندی بی مرز ، بخشی ها نقش متحدان را بازی می کنند ونه رقیب .

جانشین کردن “ خانه های وظیفه ای ” با “ راهروهای فرآیندی ” خبرگان مختلف را گردهم می آورد و مرزهای وظیفه ای کهن بسیار کمرنگ می شود .

در این سازمان بدون مرز تبادل افکار و بهبود مستمر تافته طبیعی سازمان است و تحول سازمانی خودجوش را به همراه دارد ، از تحت نظارت به صاحب اختیار تغییر یافته و معیارهای عملکرد در انجام وظیفه به نتیجه فعالیتها شکل می گیرد .(سپهری ، 1381،3-52) در مهندسی مجدد سه رکن اصلی مورد توجه قرار می گیرد که عبارتند از شایستگی های ویژه ،‌فرآیندهای اصلی و تجدید نظر سازمان در سطوح افقی .

منظور از شایستگی های ویژه ، اموری است که سازمان در مقایسه با سازمان های رقیب بهتر می تواند آن را انجام دهد .همچنین تأکید بر فرآیندهای اصلی است که موجب می شود تا شایستگی های ویژه سازمان افزایش یابد .

از طریق این فرآیند سازمان مواد ، سرمایه ، اطلاعات و تلاش خود را به کالا و خدماتی تبدیل می کند که مورد نظر مشتری است و در نهایت سازمان در سطح افقی مورد بازسازی و یا تجدید سازمان قرار می گیرد واین به مفهوم تشکیل تیمهای خودمدار است که اعضای آن ها به بخش ها و دوایر مختلف تعلق دارند و توفیق خورد را در تلاش گروهی و عضویت مؤثر در تیم می دانند .

اصول مطرح در مهندسی مجدد : در مهندسی مجدد باید بر موارد زیر توجه خاص داشت : الف – بر ممحور نتایج سازماندهی کنید نه بر حول محور وظایف ب – از کسانی استفاده کنید که از نتیجه فرآیندها بهره می برند ج – کار پردازش اطلاعات را به کاری واقعی که تولید اطلاعات می کند تبدیل کنید د - با منابع و مناطق پراکنده طوری برخورد کنید که گویی متمرکز هستند ه – به جای ترکیب نتایج فعالیتهای موازی آن ها رابه یکدیگر مرتبط کنید و – مرکز تصمیم گیری را در جایی قراردهید که کارها انجام می گیرد و نظارت را در حین پردازش اعمال کنید .

ز –اطالعات را یکپارچه و از سرچشمه اخذ کنید ح – بزرگ بیندیشید .(موسوی دوست ، 1381،5-34) اثرات مهندسی مجدد رامی توان بر سه بعد سازمانی مشاهده کرد : انسانی فرآیند کار فناوری اگر چه مهندسی مجدد در نهایت به تعدیل نیروی انسانی در امور تکراری و جانبی کار می انجامد و به کارکنان فرصت داده می شود تا تلاش های خود را بر محور رضایت مشتری و به ارباب رجوع متمرکز کرده و در انجام آن از هرگونه خلاقیت ونوآوری کوتاهی نکنند ، به کارکنان انگیزه لازم به منظور ارائه خدمات برتر و کسب مهارت های نو نیز داده می شود .

در مهندسی مجدد ، فرآیند کار مورد تجدید نظر قرارگرفته و در راستای اهدف مشتری و پاسخ گویی به نیازهای محیطی کاراتر می گردند .

تغییردر فرآیندها موجب تغییر در شرح وظایف ، ارتباطات و نیز ساختار سازمانی می شود .

بهره گیری از فناوری های نوین انجام کار وانجام امور پردازشی از طریق اتوماسیون از اصلی ترین تفکر ها در مهندسی مجدد است .

فناوری موجب تسهیل ارتباطات بین تأمین کنندگان ، کارکنان و مشتریان می شود .

از آن به منظور پشتیبانی امور عملیاتی ویژه تصمیم گیری در سازمان استفاده می شود .

نقش فاناوری اطلاعات در مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار همان گونه که گفته شد مهندسی مجدد کسب و کار اشاره به ارائه نوآوری های قابل توجه د رساختار سازمان و شیوه های انجام کسب وکار دارد .

درمهندسی مجدد فرآیند کسب وکار ابعاد انسانی و فناوری سازمان مورد توجه قرار می گیرد و یکی از واکنش های حیاتی سازمان به فشارها و یا محرک های محیطی است .

فناوری اطلاعات نقشی بنیادین در ایجاد تحول سازمانیدارد و لذا یکی از ارکان اساسی در مهندسی مجدد کسب و کار است .

در چندین دهه گذشته از فناوری اطلاعات جهت ارتقاء کارایی و کیفیت فعالیت ها سازمان ها از طریق مکانیزه کردن فرآیندهای موجود استفاده شده است .

ولی وقتی از مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار بحث می شود ، فرآیند سنتی نگاه به مشکلات تغییر و سپس انتخاب فناوری برای حل آن بایستی در دستور کار قرارگیرد .

فناوری اطلاعات از طریق اتوماسیون ، امکان انجام کرا در محیط های مختلف ، انعطاف در تولید ، تحویل سریع خدمات کالا به مشتری ، ارائه مدلی نو از کسب و کار ، انجام پردازش های همزمان در بین گروههای درگیر کسب و کار ( تولید کننده ، مشتری ، تأمین کننده ) را عملی می سازد .

فناوری اطلاعات علاوه بر مکانیزه کردن امور می تواند به طراحی فرآیند های جدید و ایجاد فرصت هایی جهت به وجود آوردن برتری رقابتی نسبت به رقبا بیانجامد .

زمینه های اصلی که فناوری اطلاعات می تواند از مهندسی مجدد کسب و کار پشتیبانی کند عبارتند از : کاهش زمان فرآیند و پاسخ گویی به بازار توانمند سازی کارکنان و کارگروهی نگرش مشتری – محور و مدیریت روابط مشتری (CRM) بازسازی و نوسازی ساختاری مبتنی بر کار گروهی مشارکت تجاری تجارت الکترونیکی نقش فناوری اطلاعات می تواند با توسعه شبکه های اینترنتی و اینترانت و نوآوری های نوین فناوری در طراحی مجدد فرآیندها بسیار گسترده باشد ، از فناوری اطلاعات می توان در کلیه سازمان ها اعم از دولتی یا خصوصی در بهبود فرآیندهای کسب وکار استفاده کرد .

برخی از تغییرات حاصل از فناوری اطلاعات در فرآیندهای کسب و کار در جدول 1-4 نشان داده شده است .

ساختار سازمانی و طراحی ساختار هرسازمانی به منظور تحقق اهداف و مأموریت خود اقدام به سازماندهی و گزینش ساختار مناسب می کند .

عوامل مختلفی بر طراحی ساختار سازمان تأثیر می گذارند که عبارتند از : عدم قطعیت تخصص گرایی هماهنگی وابستگی عدم قطعیت : میزان عدم اطمینان حاکم بر کسب و کار یکی از عوامل حیاتی د رطراحی است .

بنیانگذاران و مدیارن سعی می کنند تا همواره عدم اطمینان را کاهش و یا آن را در طراحی خود حذف کنند .

مدیران با عدم اطمینان در زمینه های مختلف روبه رو هستند .

عدم اطمینان د ر فناوری و این که آیا کالا می تواند تولید شود .

وآیا شیوه کار عملیاتی می شود ؟

عدم اطمینان بازار میتواند به عدم توانایی پاسخ گویی قطعی به نیازهای مشتریان ، میزان درخواست ، عدم آگاهی از قدرت رقبا و تغییرات در آن تعبیر شود .

مدیریت داخلی سازما ن نیز می تواند منشإ عدم اطمینان باشد .

آیا افراد نقش های مورد نظر را انجام می دهند ؟سازمان چه میزان دستدسی به منابع انسانی متخصص دارد و تا چه حد می تواند پاسخ گوی آن ها باشد .

و از جابه جایی آن ها جلوگیری کند .

تخصص گرایی : میزیان تخصص و مهار ت مورد نیاز جهت انجام کارها نیز از دیگر عوامل اثر گذار در طراحی ساختار است .

هماهنگی : میزان هماهنگی امور ، واحدها و کارکنان در سازمان بر شیوه طراحی ساختار اثر می گذارد .

در سازمان هایی که عدم اطمینان و مشاغل تکراری و با محیط تقریبا ً‌ایستا برخوردار هستند .

هماهنگی بسیار ساده و از طریق استاندارد کردن فرآیند انجام می شود .

ولی در محیط های پویا با تخصص بالا هماهنگی با ساز و کارهای متفاوت انجام می گیرد .

وابستگی : وابستگی به نحوه بستگی واحدها یا بخش های مختلف به یکدیگر در یک سازمان اشاره دارد.

تامسون به تشریح سه نوع وابستگی می پردازد .

وابستگی خزانه ای زمانی که دو سازمان به دلیل این که جزیی از یک سازمان بزرگ ترهستند ،‌به یکدیگر وابسته اند ، این نوع وابستگی تعریف می شود .

یک واحد مستقیماً به واحدهای دیگر وابستگی ندارد .

ولی همگی در یک سازمان وابسته اند .

وابستگی زنجیزه ای در مواردی که خروجی یک واحد ، ورودی واحد دیگر است وابستگی از نوع زنجیره ای است .

مانند زنجیره تولید یک صنعت که خروجی بخش برش به بخش پرسکاری و خروجی این بخش ورودی بخش مونتاژ را تشکیل می دهند .

وابستگی متقابل در مواردی که خروجی یک واحد ورودی سایر واحدهای یک سازمان است و بخش ها به گونه ای به یکدیگر وابسته اند ، وابستگی متقابل به وجود می آید .

در طراحی سازمان ها متغیرهای بسیاری وجود دارند .

مثلاً حیطه نظارت می تواند اعداد مختلفی را به خود بگیرد سازمانی که از 7 زیر دست در حیطه نظارت استفاده می کند نسبت به سازمانی که 20 نفر را برمی گزیند ، سلسله مراتبی تر است و سازمان دوم سازمانی تحت یا مسطح است .

جدول 1-5 متغیرهای طراحی سازمن را نشان می دهد .

دو نوع متغیر نشان داده شده است .

متغیرهای سنتی و متغیرهایی که از فناوری اطلاعات نشأت می گیرند .

جدول 1-5 متغیرهای طراحی سنتی و فناوری اطلاعات متغیرهای طراحی سنتی ساختار فرآیند ارتباطات روابط میان سازمانی تأثیر فناوری اطلاعات بر هر یک از متغیرهای مذکور می تواند شکل جدیدی از سازمان به وجود آورد .

ساختار عناصر مجازی سازمان از فناوری اطلاعات به منظور خلق عناصری استفاده می کند که در شکل سنتی وجود ندارد .

مثلاً برخی از تولید کنندگان ، تأمین کنندگان قطعات را جایگزین انبار خود می کنند و از طریق ارتباطات الکترونیکی تأمین کنندگان را به تولید پیوند می دهند .

قطعه یا مواد زمانی به سیستم وارد می شود که نیاز است .

در واقع انبار مواد تولید کننده به صورت مجازی در بخش های تأمین کنندگان قرار می گیرد .

ارتباطات الکترونیکی از طریق پست الکترونیک ، کنفرانس های ویدئویی و نمابر ارتباطات درون و برون سازمان را می توان برقرارکرد .

سطح بندی تکنولوژیکی فناوری اطلاعات می تواند جایگزین طبقات مدیریتی در ساختار شده و وظایف مدیریتی این سطوح را به عهده بگیرد .

فناوری اطلاعات در سازمان های برکراتیک به منظور بررسی ، تأیید پیام ها و اتصال آنها ( از سطوح پایین به بالا ) استفاده می شود ارتباطات الکترونیکی برخی از این سطوح را حذف می کنند .

همچنین حیطه نظار ت مدیران وسعت می دهد فرایندهای کاری ● اتوماسیون های تولید استفاده از فن آوری در مکانیزه کردن فرآیند تولید به خوبی شناخته شده است .

فناوری اطلاعات می تواند جهت انجام پردازش ها و ارتباط بین کارها در حیطه های عملکردی سازمان به کار گرفته شود .

● گردش کار الکترونیکی سازمان ها با مهندسی مجدد فرآیندها و حذف کاغذ در پردازش می توانند به گردش کارها سرعت بخشند .

از گردش کار الکترونیکی می توان د رانتقال پیام ها بین گروهها و هماهنگی آن ها به خوبی استفاده کرد .

ارتباطات ● ارتباطات الکترونیک پست الکترونیکی ، تابلو اعلانات و فاکس از رسانه های ناشناخته شده جایگزین مجاری ارتباطات سنتی سازمان می باشند .

ا زاین طریق می توان ارتباطات درون و برون سازمانی را برقرارکرد .

● ماتریس فناوری استفاده از رسانه های ارتباطی می تواند به تشکیل ساختارهای ماتریسی کمک کند .

ارتباطات بین گروه های کاری و ارتباطات آن ها با واحدهای تخصصی را میتوان با فناوری های ارتباطی مانند پست الکترونیک ،‌فاکس و کنفرانس الکترونیکی انجام داد شکل 1-5 تصویری از یک سازمان متکی برفناوری اطلاعات را نشان می دهد .

روابط میان سازمانی ● روابط مشتری / تأمین کننده الکترونیکی سازمان ها و مؤسسات از تبادل الکترونیکی داده ها ، اینترانت و اینترنت د رتسهیل ارتباطات و افزایش دقت امور استفاده می کنند .

این ابزارها در برقراری ارتباط و هماهنگی میان سازمان ها بسیار مؤثر است و به شکل گیری سازمان های مجازی کمک کرده است .

از متغیرهای فناوری اطلاعات می توان در تشکیل سازمان های تی شکل استفاده کرد.

جدول 2-5 نشان دهنده ترکیب متغیرهای طراحی سنتی و فناوری اطلاعات است که می توان به اشکال مختلف سازمانی منجر شود که در آینده آن هارا مشاهده خواهیم کرد .

همچنین می توان متغیرهای طراحی را در انواع ساختارهای سازمانی به صورت جدول 3-5 نشان داد .

جدول 2-5 متغیرهای طراحی سنتی و فناوری اطلاعات سازمان های تی شکل همان گونه که بحث شد د رپنج دهه ی گذشته تغییرات اقتصادی اجتماعی وسیعی را در جهان شاهد بوده ایم ، افزایش تعداد مؤسسات جهانی ، حرکت کشورهای بلوک شرق و اروپای غربی به سوی اقتصاد بازار آزاد و رقابت شدید در بین مؤسسات جهت ورود به بازار افزایش سهم خود از بازار و نیز تغییرا ت فناوری در ابعاد مختلف مخصوصاً‌فناوری اطلاعات ابعاد سازمانی و اجتماعی گسترده ای را به وجود آورد ه است .

انقلاب در فناوری اطلاعات روش های جدیدی را برای طراحی اثربخش تر سازمان ها جهت رقابلت پذیری ارائه کرده است .

گرچه این اثرات تا حدودی در دهه 60 از سوی اندیشمندانی مانند لویت و وایزلر پیش بینی می گردید و تغییرات آنچنان با سرعت و گسترده بود که تقریباً همه ی سازمان ها به گونه ای متأثر از فناوری اطلاعات هستند .

امروزه طراحی سازمان و افزودن فناوری اطلاعات به آن روش منسوخی است .

مدیران موفق و کارآفرین دریافته اند که در طراحی سازمان بایستی از فناوری اطلاعات به طور پویا استفاده کنند .

در قرن بیست و یکم بعید به نظر می رسد که بتوان با ساختارهای سنتی و کلاسیک از مزیت های رقابتی قابل توجه برخوردار گردید .

ساختارهای فناوری شکل ( تی شکل ) اساس سازمان های مدرن و پویا را تشکیل می دهند .

اسن ساختارها نه تنها از فناوری جهت انجام پردازش ها و تعاملات عملیاتی خود استفاده می کنند بلکه از طریق آن فرصت های جدیدی را نیز برای سازماندهی کار به وجود می آورند .

سازمان تی شکل ساختار سازمانی است که از طریق ویژگی های زیر از سایر ساختار ها متمایز می گردد : ساختار مسطح استفاده از ساختار مدیران ماتریسی حمایت های فناوری از مدیران تصمیم گیری غیرمتمرکز نیروهای وظیفه ای موقتی ارتباطات الکترونیکی و شبکه ای بامشتریان و تدارک کنندگان سازمان تی شکل چیست ؟

سازمان هایی که ساختار فناوری محور راانتخاب کنند از انعطاف پذیری بالایی جهت انتخاب متغیرهای سازمان دهی بر خوردار خواهند بود .

یکی از اثرا ت فناوری تغییرشکل ساختار از بلند به مسطح است که در آن حداقل سطوح مدیریتی وجود دارد .

حیطه کنترل در نگرش های کلاسیک طراحی ساختار از مفاهیم اساسی است .

یک مدیر چه تعداد افراد را میتواند نظارت وسرپرستی کند ؟

پاسخ این سوال معمولاً به شرایط رجوع داده می شود .

بررسی ها تعدا هفت یا هشت را برای حیطه کنترل مناسب می داند .

با به کارگیری فناوری اطلاعات یک مدیر یا سرپرست می تواند از طریق سیستم بر تعداد زیادی از زیردستان خود به طور الکترونیکی نظارت کند .

همچنین بیشتر نظارت ها را میتوان از طریق طراحی سیستم اعمال کرد و با کاهش تعداد کارکنان در فرآیند انجام کار و کوتاه شدن فرآیند با به کارگیری فناوری ، مدیر قادر است تا تعداد بیشتری از کارکنان را تحت نظارت خود قراردهد .

وضعیت امروز سازمان ها توانایی پاسخ گویی آن ها به نیازهای بازار و شرایط کسب و کار است .

تغییرات سریع در بازار و انتظارات نیاز به ساختاری انعطاف پذیر دارد این ویژگی با بروکراسی های پیچیده سازگار نیست .

فناوری اطلاعات نحوه انجام کار کارکنان را آسان تر می کند و تعداد سطوح عملیات را کاهش می دهد .

حتی از طریق ارتباطات ، فرآیند ارتباط بین کارکنان را تسهیل کرده و امکان به کارگیری افراد خارج از سازمان را در فرآیند کار امکان پذیر می کند .

فناوری اطلاعات امکان دسترسی به اطلاعات مورد نیاز هر سطح از سازمان را فراهم می کند .

اطلاعات مورد نیاز رای حل این مسأله و نیز امکان تجزیه و تحلیل آن می تواند فرآیند تصیمم گیری را تسهیل کند و امکانی را به وجود می آورد که مدیران بتوانند در نقطه تصمیم گیری کنند .

لذا تصمیم در موقعیت و زمان مورد نظر انجام می پذیرد و لذا بخشی از تصمیمات سازمان به سطوح پایین سازمان انتقال می یابد .

تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری در سازمان های تی شکل اساس کار است .

این امر نیاز به سطح بالایی از اطمینان به اعضای سازمانی دارد .

در سازمان های تی شکل افراد یاد می گیرند که به یکدیگر اعتماد داشته باشند .

در ساختار تی شکل تعدادی از عناصر می توانند به صورت مجازی وجود داشته باشند .

عنصر مجازی در ساختارهای سنتی شکل فیزیکی وجود دارد ولی در سازمان فناوری شکل به صورت الکترونیکی انجام می پذیرد .

یک ساختار مجازی می تواند از اتحاد چند بخش یا سازمان به وجود آید .

یکی از ویژگی های ساختار تی شکل ایجاد محیطی است که کارکنان در آن احساس برتری و رضایت کنند .

اعتماد مدیران به کارکنان ، تفوض اختیار و کنترل های نامحسوس این امکان را به کارکنان می دهد که بتوانند خلاقیت خورد را به کار گیرند ، افق کاری خود را گسترش داده و فنون جدیدی را یادگیرند .

کار در گروههای پروژه ای ، ارتباطی با مشتریان وروابط جدید با تدارک کنندگان از ویژگی هایی است که این ساختار فراهم می آورد و موجب می گردد که کارکنان از حداکثر توان خود در پشتیبانی از سازمان استفاده کرده و رضایت مندی لازم را از شغل و محیط کاری خود دریافت کنند .

شکل 2-5 مدلی از سازمان تی شکل را نشان می دهد .

مراحل طرح ریزی سازمان تی شکل طراحی و ایجاد سازمان تی شکل اصلاح مراحل طراحی سنتی و لحاظ کردن متغیرهای فناوری اطلاعات است .

جدول 4-5 رئوس مطالب مارحل اساسی طراحی را نشان می دهد .

(Lucas,1996) در ادامه هر مرحله را به طور دقیق تر تشریح می کنیم .

مرحله 1: بینش کلیدی برای مدیریت این است که سازمان تی شکل به وسیله جدایی بین ساختار فیزیکی و ساختار منطقی سازمان توصیف می شود .

این بینش مرحله اول طراحی سازمان تی شکل را تشکیل می دهد .

ساختار منطقی یک سازمان آنچه را که هست شما ، مشتریان و تدارک کنندگان با آن درگیر هستید ، نشان می دهد .

به طور قابل ملاحظه ای از ساختار فیزیکی متفاوت است .

با توجه به دستاوردهای فناوری اطلاعات مدیران در قرن بیست و یکم به دنبال موارد زیر می باشند : جدول 4-5 مراحل طراحی سازمان تی شکل حداقل سازی تعداد سطوح مدیریتی توسعه عناصر مجازی پیوند مشتریان وتدارک کنندگان شکل دادن گروه های پروژه ای و نیروهای وظیفه ای موقتی شکل دادن اتحاد با سازمان های دیگر سازمان انعطاف پذیر از طریق جداسازی ساختار منطقی و فیزیکی شکل می گیرد ، مدیریت قادر به تغییر آسان ساختار برای دستیابی به استراتژی جدید می باشند .

برعکس ، د ربروکراسی سنتی مشکل بسیار بزرگ پاسخ گویی برای تغییردر مسیر استراتژی ها است .

مرحله 2: در دومین مرحله طراحی ، مؤسسه نیاز به توسعه استراتژی خود دارد که بر روی چگونگی ساختار مؤسسه و چگونگی تخصیص منابع فناوری تأثیر خواهد داشت .

برای مثال شرکتی که خدمات مشتری را به عنوان استراتژی انتخاب می کند .

سرمایه گذاری بیشتری برفناوری اطلاعات و بخش خدمات مشتری می کند تا دیگر بخش های سازمان .

امروزه میتوانیم تعدادی از استراتژی ها را مشخص کنیم که به وسیله ی موسسات خیلی بزرگ انتخاب شده اند .

این استراتژی شامل : اندازه صحیح تمرکز روی مشتری تمرکز روی کیفیت کاهش چرخه زمان جهانی شدن مرحله 3: از مهندسی مجدد به عنوان روشی جهت اصلاح ساختار نام بردیم .

شرکت ها نتایج مؤثری از فرایندهای طراحی مجدد به دست آورده اند .

به طوری که در مرحله 3 تعریف فرآیندهای مهم همچون تعریف قسمت هایی از طراحی سازمانی ، منطقی به نظر می رسد .

این مرحله در شکل گیری ساختار آتی بسیار اهمیت دارد.

مرحله‌ 4: در طراحی سازمان تی شکل ؛ هیچ اشکالی ندارد که از نگرش های سنتی طراحی سازمان استفاده کنیم .

اما روش سنتی مایل به حذف متغیرهای طراحی فناوری است .

پس فناوری اطلاعات چیزی است که به روند بهبود ساختارهای سازمانی پس از طراحی سازمان اضافه می شود .

مرحله چهارم طراحی یک سازمان تی شکل با در نظر گرفتن متغیرهای طراحی سازمانی سنتی و متغیرهای طراحی سازمانی فناوری اطلاعات به طور همزمان در ساختار بندی سازمان استفاده می کند .

مرحله 5: مرحله 5 طراحی ساختار منطقی سازمان است .

این همان ساختاری است که افراد خارج از سازمان آن را مشاهده می کنند .

ساختار منطقی همچنین مشخص کننده فرایندها و عملیات مورد نیاز برای اجراست .

نتیجه حاصل از طراحی منطقی ، شرکتی را که از قسمت زیادی تشکیل شده است ، شبیه سازمانی یکپارچه جهت خدمت رسانی مشتریان نشان می دهد.

از نظر افراد خارج از سازمان واحدهایی در سازمان وجود دارد که در عمل می توانند خارج از سازمان ، سازمان دهی شوند .

موجودی مواد اولیه می تواند در مکانی که متعلق به تدارک کنندگان است قرار گیرد .

ساختار منطقی نمودار سازمان است که مشتریان یا از افراد خارج سازمان آن را ترسیم خواهد کرد واز این طریق مؤسسه را توصیف می کنند .