دانلود مقاله آی تی IT

IT برای اداره کردن تبادلات، اطلاعات و دانش مورد نیاز برای شروع و ادامه فعالیتهای اجتماعی و اقتصادی لازم و ضروری است.

این فعالیتها تمامی نهادهایی که بطور یکپارچه با یکدیگر فعالیت می‌کنند را در بر می‌گیرد برای اینکه موفق باشند.

در بسیاری از سازمانها، IT برای پشتیبانی، حفظ و نگهداری و رشد تجارت، اساسی است.
زمانیکه بسیاری از سازمانها تشخیص دادند و درک کردند مزایای بالقوه‌ای را که تکنولوژی می‌تواند داشته باشد، یکی از سازمانهای موفق، ریسک‌های موبوط به اجرای تکنولوژی‌های جدید را شناسایی و مدیریت کرد.

در این میان چالشهای سازمان عبارتند از :
تطابق استراتژی IT با استراتژی تجارت.
تنظیم و ایجاد استراتژی و اهداف در داخل سازمان
ایجاد ساختارهای سازمانی که اجرا و پیاده سازی اهداف و استراتژی را تسهیل می‌کند.
تکیه بر یک چارچوب کنترل IT برای ارزیابی عملکرد IT تایید و بکار برده شود.
وجود معیارهای اندازه‌گیری به موقع و موثر نشان می‌دهد که بدلیل وجود نگرانیهای مدیریت ارشد، لایه‌های نظارت و مدیرت یک سازمان لازم است توسعه داده نشود.

بنابراین، هیئت مدیره و مدیریت اجرایی باید مدیرت را که قبلا در سراسر سازمان برای IT از طریق یک چارچوب مدیریتی موثر IT اجرا نشده، توسعه دهند که این چارچوب، تعیین استراتژی سازمان ارزیابی عملکرد، مدیریت ریسک، انتقال ارزش
(کسب اعتبار سازمان از طریق اجرا و مدیریت IT) و مدیریت منابع را در برمی‌گیرد.

مدیریت IT و بکارگیری موثر یک چارچوب مدیریت IT، مسئولیت هیئت‌مدیره و مدیران اجرایی می‌باشد.

مدیریت IT یک پخش جدایی ناپذیر مدیریت سازمان است و شامل ساختارهای سازمانی و رهبری و فرایندها می‌باشد برای اینکه اطمینان حاصل نماید از اینکه IT سازمان استراتژی‌‌های و اهداف سازمان را پشتیبانی می‌کند و توسعه می‌دهد.

یک چارچوب مدیریت IT مثل COBIT می‌تواند عنصر مهمی برای اطمینان یافتن از مدیریت و کنترل مناسب تمامی اطلاعات و سیستم‌هایی که اطلاعات را ایجاد، ذخیره، کنترل و بازیابی می‌کند.
اهداف مدیریت IT
اهداف کلی فعالیتهای مدیریت IT درک مباحث IT و اهمیت استراتژیک IT برای اطمینان یافتن از اینکه سازمان می‌تواند عملیاتش را حفظ کند و ادامه دهد و می‌تواند استراتژی‌های مورد نیاز برای توسعه فعالیت‌‌‌‌‌‌‌هایش درآینده را اجرا نماید.

فعالیتهای مدیریت IT در جهت اطمینان یافتن از اینکه به انتظارات و پیش‌بینی های در نظر گرفته شده برای IT نائل شده است، عملکرد IT ارزیابی شده است، منابع آن مدیریت شده است و ریسک‌های آن کاهش یافته است، انجام می‌گیرد.
چه کسانی در مدیریت IT درگیر هستند؟
مدیریت IT در لایه‌های مختلفی اتفاق می‌افتد.

سرپرستان تیم گزارشاتی را به مدیران می‌دهند و دستورالعمل‌هایی از آنها دریافت می‌کنند، مدیران گزارشات را به مدیران اجرایی می‌دهند و مدیران اجرایی گزارشات لازمه را به هیئت‌مدیره می‌دهند.

گزارش دهی شامل توصیف تمام فعالیت‌هایی است که علائمی از انحراف از اهداف مشخص شده را نشان می‌دهد.

هر سطحی، وقتیکه این انحراف را گزارش می‌دهد این گزارشات می‌بایست شامل پیشنهاداتی برای اقدام برای رفع انحرافات نیز باشد.که می‌بایست این پیشنهادات توسط بالایی مدیریتی تایید گردد.

اثر بخشی این شیوه لایه‌ای به تنظیم و ایجاد موفق اهداف و استراتژی در سازمان وابسته است.
ذی‌نفعان، همچنین نقشی را در مدیریت IT بازی می‌کنند.

در قلب مسئولیتهای مدیریت شامل تنظیم استراتژی- اداره کردن ریسک‌ها، تخصیص منابع، انتقال ارزش و ارزیابی عملکرد، ذی‌نفعان ارزشمند هستند که سازمان و استراتژی IT را حرکت و انتقال دهند.

حفظ تجارت رایج و رشد مدلهای تجاری جدید از انتظارات ذی‌نفعان می‌باشد که با مدیریت کافی زیرساخت‌های IT سازمان می‌توانند بدست آید.
فرآیند مدیریت IT
فرایند مدیریت IT با تنظیم اهداف برای IT سازمان و ایجاد مسیر اولیه آغاز می‌گردد.

سپس یک حلقه پیوسته ایجاد شده است.

عملکرد ارزیابی نشده و با اهداف مقایسه شده است، در نتیجه تعیین مجدد فعالیتها در جائیکه لازم باشد و تغییر اهداف در جائیکه مناسب باشد، انجام می‌گردد.

از آنجاییکه تعیین اهداف اصولاً مسئولیت هیئت‌‌مدیره است و عملکرد توسط مدیریت ارزیابی می‌گردد، بدیهی است که عملکرد می‌بایست هماهنگ با اهدافی که قابل دستیابی هستند توسعه داده شود و این عملکرد ارزیابی گردد برای اینکه اهداف را به درستی ارائه نماید.
فرایند مدیریت IT با تنظیم اهداف برای IT سازمان و ایجاد مسیر اولیه آغاز می‌گردد.

از آنجاییکه تعیین اهداف اصولاً مسئولیت هیئت‌‌مدیره است و عملکرد توسط مدیریت ارزیابی می‌گردد، بدیهی است که عملکرد می‌بایست هماهنگ با اهدافی که قابل دستیابی هستند توسعه داده شود و این عملکرد ارزیابی گردد برای اینکه اهداف را به درستی ارائه نماید.

برا اساس دستورالعمل دریافت شده، فعالیت IT نیاز دارد که روی تحقق بخشیدن مزایا، با افزایش اتوماسیون و اثر بخش‌تر شدن سازمان و کاهش هزینه‌ها و کارامدتر شدن سازمان و کنترل ریسک‌ها (امنیت، قابلیت اطمینان و مطلوبیت)، تمرکز کند.

چاچوب مدیریت IT بصورت زیر می‌تواند کامل شود.

هدف از ایجاد مدیریت IT هدف از ایجاد مدیریت IT هدایت تلاشهای IT است برای اطمینان یافتن از اینکه عملکرد IT می‌تواند به اهداف زیر دست یابد: IT هماهنگ با سازمان باشد و مزایای وعده داده شده تحقق یابد.

IT سازمان را برای استفاده کردن از فرصت‌ها و حداکثر نمودن مزایا، توانا سازد.

منابع IT به طور مناسب بکار گرفته شود.

ریسک‌های مرتبط با IT بطور مناسب کنترل شود.

مطالب فوق مروری بر مدیریت IT بود که برای آشنایی خواننده با موضوع طرح شده است.

در این پروژه ابتدا وضعیت سازمانهای IT را بررسی می‌کنیم و سپس بطور عمیق‌تر مفاهیم مدیریت IT مطرح شده است.

در فصل بعد مطالب مطالعات موردی در این زمینه برای درک بهتر مطالب ذکر شده و بعد نحوه اجرا و پیاده سازی مدیریت IT توضیح داده شده است و در آخر هم چگونگی ممیزی مدیریت IT به تفصیل بیان شده است.

وضعیت سازمان IT در قرن 21 «حرکت به سمت فرایندگرایی» وقتیکه ما حرکت می‌کنیم به سمت هزار سال بعد، دید مدیریت شرکت روی فرایندها و قابلیت‌های اصلی شرکت متمرکز می‌شود.

فناوری اطلاعات یک عامل توانایی مهم برای این ابتکارات می‌باشد.

برای مثال، محرک رایج اجرا و پیاده‌سازی راه‌حل‌های ERP معمولاً تمایل به استاندارد کردن و یکپارچه سازی فرایندهای سازمانی می‌باشد.

دانش و آموزش سازمانی معمولاً در ابتکارات جدید شامل IT جدید در شکل‌گیری اینترنت، ابزار گروهی، ابزارهای داده کاوی و سیستم‌های پشتیبانی عملکرد، سهیم هستند.

و تجارت الکترونیک نمونه‌ای بر مبنای IT می‌باشد که الگوهای تجاری جدیدی را ایجاد می‌کند.

[1] سازمانهایی که می‌کوشند که تمرکز روی مشتری داشته باشند بیشتر فرایندگرا هستند آن‌ها ممکن است شکل‌های ساختاری مختلف مثل عملیاتی، ماتریسی و یکپارچه را در نظر بگیرند و ممکن است که به مکانیزم‌های مختلف مدیریتی برای انجام دادن فعالیت‌ها به خاطر پاسخگویی سریعتر به خواسته‌های مشتری، تکیه کنند.

اطلاعات و فناوری اطلاعات، برای توانمند کردن فرایندهای بین بخشی، اهمیت دارد، اما نقش واحد IT در پشتیبانی شرکت‌های فرایند گرا واضح نیست.

ما می‌دانیم که سازمان‌های IT فعلی شکل‌های مختلف ساختاری‌شان را شامل متمرکز، غیر متمرکز، فدرال (متحد) و مرکب نشان داده‌اند.

ما همچنین می‌دانیم مدیران IT مکانیزم‌هایی را برای ایجاد سرمایه‌های و داراش استراتژیک IT و قابلیت‌های اصلی IT با ما سهیم شدند در مورد اینکه چطور آنها در حال تغییر و رشد سازمان‌هایشان هستند به روشهایی که به آنها اجازه می‌دهد یاد بگیرند که چگونه شرکت‌های فرایند‌گرا را پشتیبانی نمایند.

در این گزارش تحقیقاتی ما یک دید کلی در مورد اینکه سازمان IT فردا چگونه خواهد بود، را بر اساس چشم انداز و دیدگاه 12 نفر از خبررسانانمان ارائه نموده‌ایم.

ما با شرح تعدادی از انحرافات مهم سازمانی شروع کرده‌ایم و سپس چهار فرایند اصلی IT و شش اصول IT را که برای نقش جدید IT لازم و ضروری است را نشان داده‌ایم.

1 – 1 شرکا و روش‌ها ما مطالعاتمان را با تهیه لیست کوتاهی از شرکت‌هایی شروع کردیم که مدیران ارشد آنها را می‌شناختیم که در حال تلاش برای توسعه یک سازمان فرایند گراتر بودند.

در بین تمامی آن شرکت‌ها فقط یکی از آنها سیستم ERP را اجرا کرده بود و بقیه در جریان فرایند پیاده سازی سیستم ERP بودند.

تمام 12 شرکت دراری سهم یکسانی هستند شعبه اصلی شرکت‌های تولیدی در آمریکا می‌باشد.

در صنایع زیر در حال رقابت هستند: مصرف کننده و مراتب بهداشتی 4 فرایند شیمیایی 4 تکنولوژی 4 سایر موارد 1 9 نفر از خبررسانمان CIO های شرکت بودند و سه نفر از آنها کسانی بودند که گزارشات CIOهای شرکت می‌کردند، دوتا از مصاحبه‌ها بوسیله دو نفر از بازرسان از طریق سایت انتقال داده شد و ده‌تای دیگر از طریق تلفن توسط دو تن از محققین انتقال داده شد.

یک صفحه شامل سوالاتی عمومی از علایق هر شریک مبتلا تهیه شده بود.

این برگه الگوی ثابتی از سوالات را برای تمامی شرکا ایجاد می‌کند.

هر مصاحبه تقریباً به مدت یک ساعت طول کشید.

گزارشات تهیه شده بصورت زیر سازماندهی شده‌اند.

اول سه تا از الزامات سازمانی برای نقش جدید IT در سازمان‌های فرایندگرا در نمونه‌مان، بطور خلاصه شرح داده‌ایم.

سپس ما یافته‌های جمع‌آوری شده برای فرایندهای اصلی IT و اصول IT را ارائه کرده‌ایم که ما فکر می‌کنیم تشکیلات و ساختار IT در شرکت‌های فرایندگرا مشخص خواهد شد.

سپس ما در مورد برخی چالش‌ها برای تغییر و تکامل در این نوع جدید سازمان IT همراه با برخی اقدامات برای دست یافتن به آنها، بحث می‌کنیم ما برداشت‌هایمان را به آنچه که در مورد سازمان IT فردا آموخته‌ایم نزدیک می‌کنیم.

2 – 1 الزامات سازمانی برای نقش جدید IT همانطورکه انتظار می‌رفت، 12 شرکت فرایند گرا در مطالعاتمان همگی با محیط‌های تجاری رقابتی و دینامیک مواجه شدند، با تعمدات تجاری برای افزایش میزان پاسخگویی به مشتری همزمان با دستیافتن به وضعیتی که از نظر هزینه‌ای کارامدتر باشد.

آنچه که مورد توجه قرار گرفت فشاری بود که برای ایجاد راه‌حل‌های بهبود وجود داشت که محصولاتی از واحدهای تجاری چندگانه و وجود شکل پایداری برای مشتریاآن‌ها در منجر می‌شود.

سه‌تا از الزامات سازمانی برای ثبت محرک‌های مهم‌تر برای نقش جدید IT به شرح زیر می‌باشد.

I1.

افزایش یکپارچگی و استاندارد کردن فرایندها: یکپارچه سازی موثر فرایند بین بخشی، برای کاهش مدت زمان انجام فرایند و افزایش میزان پاسخگویی به مشتریان بسیار مورد توجه قرار گرفته است.

تمامی شرکت‌ها در نمونه‌مان روی مجموعه کوچکی از فرایندهای بین بخشی تمرکز داشتند.

اگر چه این فرایندها در بین شرکت‌ها متفاوت بودند، برخی از انواع این فرایند عبارتند از: (a در دست گرفتن بازار (b خدمت دهی به مشتری (c مدیریت مواد اولیه (d توسعه محصول (e تامین تقاضای مشتری و (f مدیریت درآمد.

بسیاری از شرکت‌ها در نمونه‌مان اختلافات و تمایزات جغرافیایی و عملیاتی را تایید نکردند که بخشی از تاریخچه ساختاری‌شان بودند برای تمرکز روی آنچه که یک شرکت میان کرده «فقط یک نفر با مشتری روبرو می‌شود و فقط یک نگره به مشتری وجود دارد.» انجام سفارش و جستجوی منابع مواد اولیه متداول‌ترین فرایندهای بخشی بودند.

اهمیت استراتژیک این فرایندها، اهمیت IT را به عنوان یک عامل توانمند سار یکپارچه افزایش داده بود.

بطور متداول، فرایندهای استاندارد انتظار می‌رفت که بازسازیهای سریعتر تجاری را قادر سازد.

I2.

افزایش جهانی شدن (عمومیت): اگر چه تمام 12 شرکت حضور جهانی در بسیاری ارسال‌ها داشتند، آن‌ها می‌کوشیدند که در فرایندهایشان جهانی عام‌تر باشند.

آن فرایندهایی که آن‌ها می‌خواستند انجام دهند تا جهانی عام کنند، تا حدودی مدل فرایند جهانی و عامی بود، که شرکت آن را دنبال می‌کرد و تا حدودی هم بهبودهای منطقه‌ای بود که در سراسر نمونه متحمل تغییراتی شد.

برای مثال انجام سفارش یک فرایند جهانی و عام در نظر گرفته شد در حالیکه شرکت‌های مصرف کننده و برخی دیگر جایگاه محلی خود را برای فعالیت‌های بازاریابی و فروش‌شان حفظ کردند.

T3.

بازسازی و تغییرات کلی تجارت: بهم پیوستن چند شرکت و فراگیری می‌تواند تغییرات چشمگیری را به مدل تجاری شرکت تحمیل کند و حداقل نیمی از نمونه‌های ما اخیرا این ضربات ناگهانی را تجربه کردند.

بسیاری از شرکت‌ها اهداف رشد و تکامل داشتند که تنها با ترکیب و فراگیری فعالیت‌ها می‌توانست بدست‌ آید.

در شرکت‌های دیگر، تغییر شرایط بازار و فرصت‌های IT جدید منجر هماهنگ سازی مجدد سازمانی شده بود.

کلیه 12 شرکت روشهایی را برای سازگاری پیدا کردن سریع با تغییرات تجاری‌شان جستجو می‌کردند.

چندین سال قبل، مدیران اجرایی IT روی سه فرایند اصلی IT برای دستیابی به هماهنگی با تجارت تمرکز می‌کردند شامل: برنامه‌ریزی، انتقال و عملیات.

این سه الزامات سازمانی جدید، تفکر مجدد نقشش IT را در جایی که پیشتیازان IT نقش فعال‌تری را در شناسایی فرصت‌های استراتژیک IT در سطح سازمانی بازی می‌کنند، تسریع می‌کند.

تمامی CIOها انتظار دارند که روشهای شناسایی سریعتر فرصت‌ها، راه حل‌هایی برای کارامد بودن هزینه‌ها، بکارگیری تخصصهای داخلی و خارجی سازمان IT داخلی را بکار گیرند.

بسیاری تطابها و سازگاریها از طریق پیاده سازیهای ERP به عنوان عامل مهمی در فرایند گرایی سازمان دیده شد.

اگر چه چندین ادعا وجود داشت که وجود این موقیت بدون نرم افزار ERP غیر ممکن خواهد بود.

در بخشهای زیر ما 4 فرایند IT و 6 اصول IT را که برای پشتیبانی سازمان فرایندگرا مهم هستند شرح داده‌ایم.

3 – 1 فرایندهای IT تحلیل و آنالیز ما 4 فرایند اصلی برای سازمانهای IT فردا را مشخص کرده است.

P1: توانایی ایجاد تغییرات سازمانی: قابلیت‌های متداول فناوری اطلاعات، بخصوص تکنولوژی‌های وب و بسته‌های نرم‌افزاری در حال ایجاد چالش‌های رقابتی هستند که سازمانها مورد آزمایش قرار می‌دهد که کدام یک در توانایی‌هایشان برای پیاده‌سازی فرایندهای تجاری IT کند عمل می‌کنند.

مدیران اجرایی‌ای که ما با آنها مصاحبه نمودیم احساس می‌کردند آنچه که برای واحد IT اهمیت دارد فعال بودن در شناسایی این است که تکنولوژیهای خاص چطور می‌توانند بطور استراتژیک برای تجارت مهم باشند.

برخی از مواردی که در گذشته مورد توجه قرار گرفته این است که سازمانهای IT مایل بودند که منتظر بمانند برای امور تجاری چه کاربردهای IT به عنوان یک عامل ایجاد کننده راه حل در نظر گرفته شده است.

همانگونه که یک CIO شرح داده است: «CIO باید به شرکت کمک کند تا تشخیص دهد چه اتفاقی در حال رخ دادن است».

صحبت دیگر «سازمان و تشکیلات IT تجارت ما را به سمت جلو هدایت می‌کند».

P2.

کسب راه‌حل برای نیازهای تجاری استراتژیک: مسئولیت برای درخواست‌های IT درون سپاری یا برون سپاری، انتقال یافته است.

این مورد به شناسایی روش‌هایی برای حل نیازهای تجاری استراتژیک نیاز دارد.

واحد IT به ارزیابی معادلات و دستیابی به بهترین مورد در کوتاهترین زمان ممکن و باکمترین هزینه تکیه کرده است.

یک CIO گزارش داد که منابع داخلی تنها برای 25% خدمات IT شرکت تهیه می‌شود.

بنابراین فرایندهای کنترل برون سپارها که مابقی منابع مورد نیاز را تهیه می‌کند بسیار پر‌اهمیت می‌باشد.

P3.

اطمینان یافتن از خدمات زیر ساخت که در نظر هزینه‌ای کارآمد می‌باشند: وابستگی زیاد به پایگاههای داده‌ای متمرکز برای عملیات جهانی یکپارچه در یک سطح جدید اهیمت روی عملیات شبکه‌ای و مرکز داده قرار داده شده است.

عملیات IT در سطح جهانی اکنون با کاربردهای استراتژیک IT رقابت می‌کند.

اگر چه اطمینان زیاد، هزینه کم پشتیبانی برای سالهای زیادی مهم بوده است و اهمیت یک شکست و خرابی افزایش یافته است.

چندین CIO توجه کرده‌اند که شرکت‌هایشان وابسته به IT می‌باشد بطوریکه آنها توانایی پرداخت خروجی‌های سیستم را ندارند.

هیچگونه اختلاف و تلورانسی برای زمانهای از کار افتادگی وجود ندارد.

یک CIO مسئولیت را به زیر توصیف نموده «مدیریت پیوسته محیط» P4 مدیریت سرمایه‌‌‌‌‌های فکری همانگونه که مشتریان تقاضای بیشتری دارند و شرایط بازار دینامیک‌‌‌‌‌‌تر می‌‌باشد.

سازمان‌‌ها نیاز دارند که دانشهای تخصصی را بکار گیرند در مورد اینکه چگونه بهترین واکنش نسبت به این شرایط، نشان دهند.

خبر رسانان انتظار داشتند (پیش‌بینی کردند) که ابزارهای مدیریت دانش را آماده نمایند برای اینکه از فرایندهای انجام شده در فعالیتهای عملی مثل ثبت کردن، ذخیره، بازاریابی و پیوستن به دانش مربوط به محصولات، خدمات و مشتریان، پیشتیبانی نمایند.

یک CIO تاکید کرد به نیاز درک روند ایده‌ها در سراسر فعالیت‌ها و تنظیم فرایندهایی در مورد اینکه چه اطراعاتی در تمامی تجارت‌ها پخش شده است.

بسیاری از پیشتازان IT توجه کردند به اینکه آنها فقط درک اینکه کنترل سرمایه‌های فکری به چه معناست و اینکه چطور می‌توانند آن را انجام دهند را شروع کرده‌اند.

4 – 1 اصول IT 6 اصل IT که برای عملکرد موثر 4 فرایند IT مهم هستند به شرح زیر می‌باشند: D1.

طراحی معماری: معماری IT مشخص می‌کند که زیر ساخت چطور ایجاد نگهداری خواهند شد.

آن جاهایی را که داده‌ها، نرم افزارها و سخت‌افزارهای محاسباتی و تخصصی قرار خواهد گرفت شناسایی و مشخص می‌کند.

برای نشان دادن پیچیدگی‌های شرکت‌های جهانی، CIOها اهمیت معماری IT با طراحی خوب را مشخص نموده‌اند که الزامات جهانی را از الزامات محلی، الزامات سراسر سازمان را از الزامات واحد تجاری متمایز می‌کند.

معماران چشم‌انداز متداول شرکت، ساختار و فرایندهای اصلی را مدلسازی می‌کنند و روابط اصلی بین سیستم‌ها را تعریف می‌نمایند.

آنها وسیله‌ای هستند برای کمک به شرکت، «تشخیص دادن اینکه چه چیزی پیش می‌آید» و رهبری و سرپرستی شرکت.

D2.

مدیریت برنامه: مدیریت برنامه فقط شامل مسئولیت‌های نسبی مدیریت پروژه و تنظیم اولویت‌ها نمی‌شود بلکه مدیریت راه‌حل‌های کاربردی پویا و راه‌حل‌هایی که باعث افزایش انرژی می‌شود را هم در بر می‌گیرد.

مدیران برنامه مسئول هماهنگی و یکپارچه سازی راه‌حل‌های IT که به بیرون سپرده شده یا در درون شرکت انجام می‌شود، می‌باشند.

چندین CIO به اهمیت یکپارچگی سیستم‌ها و قابلیت مدیریت فراگیر که بخش رسمی ساختار سازمان IT می‌باشد تاکید کردند.

آنها اعتماد زیادی به بسته‌های نرم‌افراری فروشنده و راه‌حلهای سرکاری تجاری پیدا کردند که تکامل و تغییر اساسی راه‌حل‌های کاربردی را به دنبال داشته است.

اجرای اولیه یک راه حل نرم‌افزاری یکپارچه، برای مثال، اولین فرصت برای بهبود مستمر است.

D3.

مدیریت قرار داد و پیمان و منبع یابی: واحدهای IT مسئول مذاکره و مدیریت قرادادهای بسته‌ شده با واحدهای تجاری داخلی و قراردادهای خارجی هستند.

برخی از شرکت‌های ذکر شده در نمونه‌ توافقات سطح خدمتدهی یا دیگر قراردادهای واحدها را بکارگیرند برای اینکه اطمینان حاصل نمایند که اولویت‌های واحد تجاری از نظر هزینه‌ای بصورت اثر بخش خواهد بود.

در همان زمان پیشتازان و رهبران IT شرکت همچنین برون سپارهایی را که خدمات محلی و جهانی را مزاحم می‌کنند، کنترل و مدیریت می‌کردند.

برخی از CIOها از برون سپاری تمامی خدمات مربوط به کالا صحبت می‌کنند که شامل عملیات مرکز داده، فعالیت پشتیبانی و مدیریت شبکه می‌باشد.

تاکید جدید روی تامیم خارجی و قراردادها و پیمانهای استراتژیک، نیاز برای این مجموعه مهارتها را افزایش داده است.

برخی مخاطبین توجه کردهاند به اینکه آنها به قراردادهایی نیاز دارند که دانش را از منابع خارجی به منابع داخلی انتقال دهد.

یکی از مخاطبین بسیار در تلاش بود بدلیل نیاز به مذاکرات مجدد برای بستن پیمان و قرارداد خارجی و به دنبال آن ترکیب و پیوستن به آنها.

D4.

تحلیل و طراحی فرایند: همانگونه که شرکت فرایند می‌شوند، آن‌ها به مکانیزم‌هایی برای شناسایی، تحلیل، ذخیره و ارتباط برقرار کردن فرایند‌های تجاری نیاز دارند.

آنها همچنین باید بتوانند شناسایی کنند که چه وقت تکنولوژیهای جدید، فرصتهای جدید را برای بهبود فرایندهای موجود به آنها پیشنهاد می‌کند.

آنها طراحی فرایندها را نه فقط برای طراحی مجدد فرایند تجاری بلکه برای اطمینان یافتن از تطابق با فرایندهای استاندارد به کار گرفتند.

در برخی از شرکت‌های موجود در نمونه‌مان IT حرکتی تکاملی بدست فرایندگرایی داشت.

D5.

مدیریت تغییر: بدلیل تاکید مداوم روی بهبود فرایندها و پیاده‌سازی راه‌حل‌های نرم‌افزاری جدید، مدیریت تغییر یکی از اصول اساسی IT می‌باشد.

برای مثال، یک CIO ذکر کرد که چطور ERP تغییرات در فرایندهای سازمانی را ارتقا می‌دهد و رقابتی را در مدیریت تغییر به عنوان یک فرصت رقابتی هم ایجاد می‌کند.

D6.

توسعه منابع انسانی IT: اطمینان یافتن از IT با مهارتهای مورد نیاز برای 5 اصول فوق، به نوبه خود یک اصل مهم و بحرانی می‌باشد.

مخاطبین مشاهده کردند که مدیریت IT به فرصت‌هایی نیاز دارند که نیروی کار مهارتهای تکنیکی خود را نو کند، درک تجاری خود را گسترش دهند و مهارتهای فردی را توسعه دهند.

تیم‌های جهانی آنها نیاز دارند به متخصصین IT که می‌توانند فعالیتهای بین بخشی و وظایف را به خوبی فرهنگ‌های مختلف یکی کنند و بهم پیوند دهند.

هم روابط مشاورهای داخلی و روابط قراردادی خارجی با فروشندگان، شرکای اجرایی و پیمانکاران را ایجاد نمایند و هم روبط قوی مهارتهای فردی بین کارکنان را توسعه دهند.

برخی از خبر رسانان تاکید کردند که مهارتهای تکنیکی تنها برای حل مشکلات تجاری مفید هستند اما نیازی شدیدی براین نگهداشتن و حفظ متخصصین IT برای اینکه مهارتهای تکنینکی‌شان را به سطح مهارتهای تجاری‌شان برساننده وجود دارد.

5 – 1 چالشهای متداول C1.

کار کردن تحت ساختارهای پیچیده معرفی فرایندها بعد جدیدی از تصمیم‌گیری مدیریتی را اضافه می‌کند و منجر به ایجاد ساختارهای پیچیده‌تری می‌شود.

شرکت‌های موجود در نمونه ما انواع مختلفی از ساختارها و مکانیزم‌ها را برای اطمینان یافتن از اینکه فرایندهای جدید را از دست نمی‌دهند.

چندین شرکت مدیران اجرایی فرایند را تعیین کرده بودند تا فرایند یکپارچه انجام سفارش را کنترل کنند.

خبررسان دیگر دو مرحله در تکامل فرایند شرکت را تشخیص داده‌اند، در مرحله اول مدیریت فرایند مسئولیت مدیران تفکر فرایند در شرکت فراگیرتر شده است، یکی از مخاطبین شرح داد که در شرکت فرایندگرا مسئولیت فرایند به مدیران سطوح پایین‌تر واگذار شده است.

شرکت دیگری مدیران فرایند واحدهای تجاری محصول گرا را منصوب کرده‌اند که مسئول کارکردن با واحد تجاری هم برای پشتیبانی IT و هم تطابق تجارت با فرایندهای تجاری یکپارچه بودند.

مدیران فرایند برای مدیران ارشد تجاری که مسئولیت‌های چندگانه‌ای شامل رهبری و سرپرستی فرایند داشتند، کار می‌کردند.

این مدیران با هم همکاری می‌کردند و با ایجاد یک انجمن فرایند سازمانی با یکدیگر متحد شدند.

بطور مشابه در شرکت دیگری سرپرست فرایندهای اصلی شرکت هم‌چنین نائب رئیس (معاون) SBU می‌باشد.

این شرکت یک گروه متمرکز دارد که فرایندها را در سراسر واحدهای تجاری بکار می‌گیرد.

یک مخاطب سازمان IT خود را براساس سه ساختار اصلی توصیف کرد.

اول، تیم‌های توسعه جهانی با مدیران اجرایی فرایند (مثل مدیریت مواد اولیه، پاسخگویی به مشتری) هماهنگ شده بودند، برای فرایندهای تولیدی جهانی یک گروه چهار نفره نقش مدیریت اجرایی فرایند را به عهده داشتند.

دوم، تیم‌های فراهم مزاحم کننده خدمات زیر ساختی جهانی که با تکنولوژی (مثل ارتباطات، محیط محاسباتی جهانی) هماهنگ شده بودند.

سوم، پیشتازان و رهبران توانمند IT (مثل یکپارچه سازی سیستم‌ها، منبع‌یابی و قراردادها و بستن پیمان) مسئول توسعه فرایندهای IT متداول و اصول IT لازمه برای توسعه جهانی و تیم‌های خدماتی زیرساختی بودند.

صرفنظر از ساختار دقیقی که آنها انتخاب کرده بودند.

برخی شرکت‌ها، پیچیدگی زیادی طراحی سازمانی‌شان از نظر بعد فرایندی تجربه کرده بودند.

نتیجه فقط یک طرح برتر برای واحد IT وجود ندارد.

بیشتر شرکت‌ها موافق بودند با یک CIO که توضیح داد.

«سازماندهی IT حول فرایندهای تجاری وظیفه‌ای و قراردادی هم غیرضروری است و هم بی‌فایده.

اما واحدهای تجاری وظیفه‌ای هنوز هم حضور پررنگی در برخی شرکت‌ها دارند و یک CIO توضیح داد که وظایف نگداری هزینه و پول می‌تواند یک محدودیت برای پذیرفتن ساختارهای فرایندگراتر باشد.

برخی واحدهای IT حول فرایندهای تجاری بین بخشی (وظیفه‌ای) سازماندهی شده بودند (هماهنگ با راه‌حل‌های حاصل از ERP صاحبان فرایند) در حالیکه برخی دیگر حول فرایندهای IT (مثل مدیریت منبع‌یابی و قراردادها، مدیریت تغییر و مدیریت فراگیر و یکپارچه) سازماندهی شدند.

ما هم‌چنین مدارک و شواهدی از راه‌حل‌های ساختاری جدید پیدا کردیم که در فرهنگ سازمان دیرینه و قدیمی می‌باشند.

در یک شرکت از شیوه «two – in – the – box» برای اطمینان یافیتن از جریان اطلاعات در بین وظایف مهم بخش‌های تجاری استفاده کرده بودند که بشدت به نوآوری تکنولوژی متکی بود.

مدیران IT برای تیم تجار مسئولیت برنامه‌ریزی کاربردی IT، انتقال و پشتیبانی همراه با مدیران تکنیکی علمی تیم R&D را در نظر گرفت.

ضرورتا تمامی خبر رسانان ما این نکته را قبول داشتند که هماهنگی فرایندها تحت ساختارهای مدیریت IT مختلف (متمرکز، اتحادی، ترکیبی) ممکن خواهد بود.

اما بیشتر احساس کردند که برخی سطوح متمرکز حمایت‌های جهانی شدن را تسهیل می‌کند.

برخی شرکت‌ها از شکل غیر متمرکز به شکل متمرکز فدرال تغییر پیدا کرده بودند بوسیله ایجاد خطوط محکم و پایداری از سرپرستان بخش‌ها تا CIO شرکت تا میزان پاسخگویی سازمان را افزایش دهند.

آنها احساس کردند که گزارشات متمرکز به آنها اجازه می‌دهد که مهارتها موثر را بکار گیرند.

از سوی دیگر، یک CIO تاکید کرد که اعتبار سازمان IT بسیار مهم‌تر از یک مدل مدیریتی خاص است.

C2.

ایجاد استانداردهای جدید: یک CIO بیان کرد که «استانداردها به سازمان کمک می‌‌‌‌کنند تا فرایند‌‌‌گواتر باشند».

بیشتر شرکت‌ها هنوز هم از استانداردهای نسبی که روی کارایی عملیاتی تمرکز داست استفاده می‌کردند، اما آنها هم‌چنین شناسایی و معرفی کردند انواع استانداردهای جدیدی را که تاثیرات تجاری را مورد سنجش قرار می‌داد.

علاوه براین قصور را پذیرفتند که استانداردها باید جامع و بهم پیوسته باشند.

استانداردهایی که تاثیرات واحدهای تجاری را ارزیابی می‌کردند قصدشان این بود که اطمینان یابند از اینکه کارکنان IT روی فرایندهای اصلی سازمانی و اولویت‌های IT که با اولویت‌های سازمانی هماهنگ شده‌اند، متمرکز نشده‌اند.

برخی استانداردهایی که همکاری واحد IT را با عملکرد شرکت تایید کرده‌اند نمی‌توانند جدای از فرایندهای تجاری باشند.

برای مثال، در یک شرکت سرمایه‌گذاریهای IT که برای کاهش هزینه‌های کالای فروخته شده انجام شده بود، از طریق ایجاد تغییر در هزینه کالای فروخته شده مورد ارزیابی قرار گرفت اگر چه عوامل دیگری روی این تغییرات موثر بودند.

برای کمک به ارزیابی همکاریهای واحد IT، حداقل در دو تا از شرکت‌ها مدیران واحد تجاری درگیر بازنگریهای عملکرد مدیریت IT بودند.

توافقات سطح خدمتدهی حداقل به یک شرکت دیگر کمک کرد تا خدماتی را که شرکت برای واحدهای تجاری فراهم کرده بود تا فرایندهایشان را پشتیبانی نماید، ارزیابی کند.

C3.

ایجاد هماهنگی: شرکت‌های نمونه‌ ما اندکی به یکپارچگی فرایند بین بخشی دست یافتند.

اگر چه اهداف فرایند یکپارچه به انواع دیگری از طرح‌های سازمانی یا مکانیزم‌های هماهنگی نیاز داشتند.

چالش و عاملی که هماهنگی بین بخشی را ایجاد کرده بود یک فعالیت طبیعی بود.

اجرا و پیاده‌سازی ERP فرایند گرایی یک سازمان را افزایش می‌دهد اما می‌تواند گلوگاههای جدیدی را بدلیل روشهای قدیمی کار ایجاد کند.

راه‌حلهای جزیی شامل برگزاری جلسات دوره‌‌‌‌‌ای، چند روزه با افراد مدیریت IT که از نظر جغرافیایی پراکنده‌اند برای اینکه مشخص کنند که «هر کسی چه کاری را انجام می‌دهد؟» علاوه بر این با برگزاری انجمن‌ها و جلسات بین بخشی و بین فرایندی در برخی شرکت‌ها اولویت منابع IT را تنظیم کرد.

برخی دیگر از شرکت شیوه‌های برتری را بکار گرفتند برای اینکه توانایی با ارزش IT را ایجاد و بکار گیرند.

C4.

ایجاد ترکیب جدیدی از تخصصها: وجود کمبود تخصصهای TS موضوع مهمی می‌باشد.

یافتن افراد خوب با ترکیب مطلوب توانایی‌ها و مجوعه مهارتها به عنوان یک چالش و رقابت سخت گزارش شده بود.

نیاز به دامنه‌ای از مجوعه مهارتها به عنوان یک چالش و رقابت سخت گزارش شده بود.

نیاز به دامنه‌ای از مجموعه مهارتهای تکنیکی، فردی، مشاوره تجاری و حل مسأله موضوع جدیدی نیست اما تاکید جدیدی روی یافتن افراد با مجموعه مهارتهای ترکیبی وجود دارد.

بدلیل کمبود مهارتهای نامبرده که برای کارشناسان تجارت که ترکیبی از دانشض تجاری و مهارتهای کاربری نرم افزاری لازمه مورد نیاز بود را برای سازمانهایی داشتند که متکی بر راه حلهای فروشندگان خارجی بودند.

ترکیبی از دانش مدیریت و تخصص تکنولوژی برای برخی از شرکت‌ها مهم بود.

راه‌حلهای منابع انسانی فقط انسانی فقط شامل وارد کردن استعدادهای جدید نمی‌شود بلکه شامل رشد آنها نیز می‌شود.

یک شرکت متدلوژیهای استاندارد را به عنوان ابزارهای آموزشی .

همچنین این متدلوژیها بوسیله سازمانهای مشاوره بکار گرفته شدند.

6 – 1 هم اکنون چه چیزی جدید است؟

موردی که می‌تواند مورد بحث قرارگیرد افزایش فرایند گرایی در سازمانهای IT امروزه است که نتیجه روند مدیریت IT است که در طول سالهای گذشته مشاهده شده است.

متخصصین دیگری برای مثال اهمیت رشد قراردادهای و پیمانهای فروشندگان بسته‌های نرم‌افزاری، روابط تجاری IT و مهارتهای تجاری و فردی در IT را مستند کرده‌اند.

اگر چه واحدهای IT در سازمان‌های فرایندگرا به مجموعه مختلفی از توانایی‌ها از لحاظ کیفیت، نیاز دارند.

این موضوع به این دلیل است که IT در توسعه تواناییهای شرکت‌های فرایندگرا موثر می‌‌باشد.

همانطور که تجارت‌ها پیچیدگی‌های بین بخشی و درون سازمانی را حل کردند.IT ستون فقرات مهمی برای فرایندها می‌باشد.

واحدهای IT نه تنها از تجارت پشتبانی می‌کنند بلکه IT بخشی از تجارت می‌باشد.

لیست جامعی از فرایندها و اصول مهم برای سازمان IT فرایندگرا تهیه شده است.

مسئولیت‌های قدیمی پراکندته نشده‌اند در حالیکه نقش‌های جدیدتر نیاز به فهم عمیق‌تری از تکنولوژی و تجارت دارد و درگیر روابط تجاری متمرکزتری می‌باشد.

برای مثال، CIOها نباید از پدیدآمدن قابلیت‌های تکنولوژی خودداری کنند بلکه باید آنها را پیش‌بینی کنند.

IT نه تنها از استراتژی تجاری پشتیبانی می‌کنند بلکه تعیین کنند که کدام یک از قابلیت‌های IT نهم هستند بلکه نیاز دارند تعیین کنند که کدام یک از قابلیت‌های اصلی در سازمان منتقل شود در مقابل اینکه تعیین کنند که کدام یک از قابلیت‌ها برای قرادادهای استراتژیک در نظر گرفته می‌شود.

CIOها نه تنها باید افرادی را استخدام کنند و کارکنان را توسعه دهند که تجارت را درک کرده‌اند و می‌توانند ارتباط موثری برقرار کنند، بلکه آن‌‌ها باید کارکنانی را توسعه دهند که می‌توانند با مدیران تجاری برای تحلیل و طراحی فرایند‌های تجاری جدید ارتباط برقرار کنند.

در مرحله بعد از تحقیقمان ما خواهیم پرداخت به این موضوع که چطور تعدادی از پیشتازان و رهبران IT این قابلیت‌ها را ایجاد می‌نمایند.

بویژه ما ساختارهای سازمانی، راه‌حلهای منبع‌یابی، مکانیزم‌های هماهنگی و استانداردهایی را جستجو خواهیم کرد که راه‌حلهایی را برای چالش‌های پیچیده‌ای که کشف کرده‌ایم، در نظر بگیریم.

تعاریف governance IT «مدیریت IT عبارتی است که به کاربرده می‌شود برای توصیف اینکه چطور افراد برای مدیریت یک نهاد، IT را در نظر سرپرستی، نظارت، کنترل و رهبری، مورد توجه قرار می‌دهند.

چطور IT در سراسر یک نهاد به کار برده خواهد شد به گونه‌ای که اثر کلانی داشته باشد روی اینکه آیا نهاد یا سازمان به چشم‌انداز، ماموریت یا اهداف استراتژیک خود دست خواهد یافت».

«هیئت مدیره شرکت به خوبی به نقش خود برای سرپرستی استراتژی‌های سازمانی، ساختارها، سیستم‌ها، کارکنان و استانداردها آگاه است.

اگر چه به عنوان رئیس شرکت مسئولیت من است که اطمینان پیدا کنم که تمام عناصر شرکت بینش خود را برای IT شرکت توسعه داده‌اند.

در اقتصاد امروز و با تکیه ما بر IT برای مزیت رقابتی، ما به سادگی توانایی مالی نداریم برای اینکه IT را در سطحی حتی کمتر از سطح الزام و ضروری به کار بگیریم، ما مدیریت کلی را بکار می‌بریم.» 1 – 2 مدیریت IT چیست؟

«مدیریت IT مسئولیت هیئت مدیره اجرایی می‌باشد.

آن یک بخش جدایی ناپذیر مدیریت سازمان و شامل رهبری و سازماندهی ساختارها و فرایندها می‌باشد که اطمینان حاصل شود که IT سازمان اهداف و استراتژی سازمان را پشتیبانی می‌کند و توسعه می‌‌دهد».

دو نشریه مهم بر اهمیت مدیریت IT تاکید نموده‌اند: گزارش کمیته روی جنبه‌های مالی مدیریت شرکت بر تفکر یکپارچه روی مباحث مدیریت متمرکز شده است.

از آنجا که گزارش، یک گزارش مالی و ممیزی می‌باشد، آن به مفاهیم گسترده‌تری از مدیریت اشاره می‌کند.

آن گستردگی، یکپارچگی و قابلیت پاسخگویی و مسئولیت عمومی استانداردها را تا جاییکه ماهیت اصلی سازمان حفظ شود را توصیه می‌کند.

آن گزارش مسئولیت‌های مختلف مدیریتی هیئت‌مدیره مثل تنظیم اهداف استراتژیک، ایجاد رهبری، مدیریت، سرپرستی و گزارش‌دهی نتایج نظارتشان به سهامداران را شناسایی می‌کند.

در عمل، نظارت به معنی توسعه دادن IT برای رسیدگی عمیق مدیره روی هرچه که مرتبط با IT سازمان می‌باشد، است.

2.

BIS، در ارزش مدیریت شرکت در سازمانهای بانکی مباحث مدیریت را تعریف می‌کند که دربرگیرنده برقراری روابط بین مدیریت نهاد و افراد مدیریتی آن نهاد، صاحبان و دیگر ذی‌نفعان، آن نهاد یا موسسه و تامین ساختار به طریق زیر: اهداف کلی نهاد تنظیم شده است.

روش دستیابی به آن اهداف مشخص شده است.

روشی که عملکرد نظارت خواهد شد.

شرح داده شده است.

در قلب مسئولیت‌های مدیریت تنظیم استراتژی، مدیریت ریسک‌ها، انتقال ارزش و ارزیابی عملکرد، ارزش ذی‌نفعان استراتژی IT و سازمان را تحریک می‌کند.

حفظ تجارت‌های فعلی و رشد مدلهای تجاری جدید از انتظارات ذی‌نفعان می‌باشد و تنها با مدیریت مناسب زیر ساخت IT سازمان قابل دستیابی است.